Management nach Zielen - Management by objectives

Management by Objectives ( MBO ), auch bekannt als Management by Planning ( MBP ), wurde erstmals 1954 von Peter Drucker in seinem Buch The Practice of Management bekannt gemacht . Management by Objectives ist der Prozess, bei dem spezifische Ziele innerhalb einer Organisation definiert werden, die das Management den Organisationsmitgliedern vermitteln kann, und dann zu entscheiden, wie jedes Ziel der Reihe nach erreicht wird. Dieser Prozess ermöglicht es Managern, die Arbeit, die Schritt für Schritt erledigt werden muss, zu übernehmen, um eine ruhige und dennoch produktive Arbeitsumgebung zu schaffen. In diesem Managementsystem werden individuelle Ziele mit den Zielen der Organisation synchronisiert.

Ein wichtiger Bestandteil von MBO ist die Messung und der Vergleich der tatsächlichen Leistung eines Mitarbeiters mit den gesetzten Standards. Wenn Mitarbeiter selbst an der Zielsetzung und der Wahl der von ihnen zu verfolgenden Vorgehensweise beteiligt waren, werden sie im Idealfall ihre Verantwortung eher erfüllen.

Nach George S. Odiorne lässt sich das System des Management by Objectives als einen Prozess beschreiben, bei dem Vorgesetzte und Untergebene gemeinsam gemeinsame Ziele identifizieren , die wesentlichen Verantwortungsbereiche jedes Einzelnen im Hinblick auf die von ihm erwarteten Ergebnisse definieren und diese nutzen Maßnahmen als Leitlinien für den Betrieb der Einheit und die Bewertung des Beitrags jedes ihrer Mitglieder. MBO bezieht sich auf den Prozess der Festlegung von Zielen für die Mitarbeiter, damit sie wissen, was sie am Arbeitsplatz tun sollen. Management by Objectives definiert Rollen und Verantwortlichkeiten für die Mitarbeiter und hilft ihnen, ihre zukünftige Vorgehensweise in der Organisation zu bestimmen.

Geschichte

Peter Drucker verwendete den Begriff "Management by Objectives" erstmals in seinem 1954 erschienenen Buch The Practice of Management . Obwohl die Grundideen von MBO nicht ursprünglich für Drucker waren, wurden sie von anderen Managementpraktiken abgeleitet, um ein vollständiges "System" zu schaffen. Die Idee stützt sich auf die vielen Ideen, die in Mary Parker Folletts Essay The Giving of Orders von 1926 vorgestellt wurden .

Nachdem der Begriff und die Idee zur Sprache kamen, entwickelte Druckers Schüler George Odiorne die Idee in seinem Mitte der 1960er Jahre veröffentlichten Buch Management Decisions by Objectives weiter . MBO wurde von Unternehmen wie Hewlett-Packard populär gemacht, die behaupteten, es habe zu ihrem Erfolg geführt.

Konzept und Rahmen

Management by Objectives im Kern ist der Prozess, bei dem Arbeitgeber/Vorgesetzte versuchen, ihre Untergebenen zu führen, indem sie eine Reihe spezifischer Ziele einführen, die sowohl der Mitarbeiter als auch das Unternehmen in naher Zukunft erreichen möchten, und daran arbeiten, diese Ziele entsprechend zu erreichen.

Fünf Schritte:

  1. Organisationsziel überprüfen
  2. Mitarbeiterziel setzen
  3. Überwachung der Fortschritte
  4. Auswertung
  5. Belohnung geben

Unternehmen, die MBO verwenden, berichten oft von höheren Verkaufsraten und Produktivität innerhalb des Unternehmens. Ziele können in allen Tätigkeitsbereichen wie Produktion, Marketing, Dienstleistungen, Vertrieb, Forschung und Entwicklung, Personalwesen, Finanzen und Informationssysteme festgelegt werden. Einige Ziele sind kollektiver Natur, andere können Ziele für jeden einzelnen Arbeitnehmer sein. Beides lässt die anstehende Aufgabe erreichbar erscheinen und ermöglicht es den Mitarbeitern, zu visualisieren, was wie zu tun ist.

Anwendung in der Praxis

Es gibt endlose Möglichkeiten, Management by Objectives auszuüben. Man muss spezifische Ziele finden, die man in einer Organisation oder einem Unternehmen anstreben kann. Viele namhafte Unternehmen haben MBO eingesetzt. Das Management des Computerkonzerns Hewlett-Packard (HP) sieht die Politik als großen Erfolgsfaktor an. Viele andere Unternehmen loben die Wirksamkeit von MBO, darunter Xerox , DuPont , Intel und unzählige andere. Unternehmen, die MBO verwenden, berichten oft von höheren Verkaufsraten und Produktivität innerhalb des Unternehmens. Ziele können in allen Tätigkeitsbereichen wie Produktion, Marketing, Dienstleistungen, Vertrieb, Forschung und Entwicklung, Personalwesen, Finanzen und Informationssysteme festgelegt werden. Einige Ziele sind kollektiv und andere können Ziele für jeden Arbeitnehmer sein. Beides lässt die anstehende Aufgabe erreichbar erscheinen und ermöglicht es den Mitarbeitern, zu visualisieren, was wie zu tun ist.

Im MBO-Paradigma bestimmen Manager die Mission und die strategischen Ziele des Unternehmens . Die von den Top-Managern gesetzten Ziele basieren auf einer Analyse dessen, was die Organisation in einem bestimmten Zeitraum erreichen kann und soll. Die Funktionen dieser Manager können durch die Ernennung eines Projektmanagers zentralisiert werden, der die Aktivitäten der verschiedenen Abteilungen überwachen und steuern kann. Wenn dies nicht möglich oder nicht erwünscht ist, sollten die Beiträge jedes Managers zum Organisationsziel klar herausgestellt werden.

In vielen großen japanischen Unternehmen wurde MBO seit Ende der 1990er Jahre als Grundlage des "leistungsbasierten Leistungssystems" (seika-shugi) verwendet, das im Gegensatz zum früheren System der unspezifischen Verträge in japanischen Unternehmen.

Ziele müssen quantifiziert und überwacht werden . Um relevante Ziele festzulegen und deren „Reichweite“ objektiv zu überwachen , sind zuverlässige Management-Informationssysteme erforderlich. Pay Anreize (Boni) werden häufig bei der Erreichung der Ziele zu den Suchergebnissen verknüpft.

Die mnemonische SMART ist in diesem Paradigma mit dem Prozess der Zielsetzung verbunden. 'SMART'-Ziele sind:

  • Spezifisch : Zielen Sie auf einen bestimmten Bereich zur Verbesserung ab
  • Messbar : Quantifizieren oder schlagen Sie einen Fortschrittsindikator vor
  • Zuweisbar : Geben Sie an, wer es tun wird
  • Realistisch : Geben Sie an, welche Ergebnisse mit den verfügbaren Ressourcen realistisch erreicht werden können
  • Zeitgebunden : Geben Sie, wenn das Ergebnis (se) erreicht werden kann ,

Der Aphorismus " Was gemessen wird, wird getan " entspricht der MBO-Philosophie.

Einschränkungen

MBO hat seine Kritiker und Aufmerksamkeit vor allem unter ihnen W. Edwards Deming , der argumentierte, dass ein Mangel an Verständnis von Systemen häufig zur falschen Anwendung von Zielen führt. Darüber hinaus erklärte Deming, dass die Festlegung von Produktionszielen die Arbeiter dazu ermutigen wird, diese Ziele mit allen erforderlichen Mitteln zu erreichen, was normalerweise zu einer schlechten Qualität führt.

Punkt 7 der Demings wichtigsten Grundsätze ermutigt Manager Ziele für Führung zu verzichten , weil er glaubte , dass ein Führer mit einem Verständnis der Systeme war eher Arbeitnehmer auf eine angemessene Lösung als der Anreiz eines Ziel zu führen. Deming wies auch darauf hin, dass Drucker Manager warnte, dass eine systemische Sichtweise erforderlich sei, und dass Druckers Warnung von den MBO-Praktikern weitgehend unbeachtet blieb.

Die zugrunde liegenden Annahmen über die Auswirkungen von Management by Objectives sind begrenzt:

  1. Es überbetont die Festlegung von Zielen gegenüber der Arbeit eines Plans als Triebkraft für Ergebnisse.
  2. Es wird die Bedeutung der Umgebung oder des Kontexts, in dem die Ziele festgelegt werden, unterbewertet.

Dieser Kontext umfasst alles, von der Verfügbarkeit und Qualität von Ressourcen bis hin zur relativen Zustimmung von Führungskräften und Stakeholdern. Als Beispiel für den Einfluss von Management-Buy-in als kontextueller Einflussfaktor kamen Robert Rodgers und John Hunter in einem umfassenden Überblick über dreißig Jahre Forschung über die Wirkung von Management by Objectives 1991 zu dem Schluss, dass Unternehmen, deren CEOs ein hohes Engagement für MBO zeigten, , im Durchschnitt eine Produktivitätssteigerung von 56 % . Unternehmen mit CEOs, die ein geringes Engagement zeigten, verzeichneten nur eine Produktivitätssteigerung von 6 %.

Wenn dieser Ansatz von Organisationen nicht richtig festgelegt, vereinbart und verwaltet wird, können egozentrische Mitarbeiter dazu neigen, Ergebnisse zu verzerren, indem sie fälschlicherweise das Erreichen von Zielen darstellen, die kurzfristig und eng gefasst wurden. In diesem Fall wäre ein Management nach Zielen kontraproduktiv.

Aktuelle Forschung

Management by Objectives wird auch heute noch praktiziert, wobei der Schwerpunkt auf der Planung und Entwicklung verschiedener Organisationen liegt. Die neueste Forschung konzentriert sich auf bestimmte Branchen und spezifiziert die MBO-Praxis für jede. Darüber hinaus wurde nach Kritik am ursprünglichen MBO-Ansatz im Jahr 2016 eine neue Formel eingeführt, die darauf abzielt, diesen zu revitalisieren, nämlich der OPTIMAL MBO, der für seine Komponenten steht, nämlich: (O) Objectives, Outside-in; (P) Rentabilitäts-(Budget-)bezogene Ziele; (T) Zieleinstellung; (I) Anreize und Einfluss; (M) Messung; (A) Zustimmung, Rechenschaftspflicht, Bewertung, Wertschätzung; und (L) Führungsunterstützung.

Obwohl die Praxis heute verwendet wird, kann sie verschiedene Namen haben – die Buchstaben "MBO" haben ihre Formalität verloren und die Zukunftsplanung ist eine gängige Praxis.

Siehe auch

Verweise