Unternehmenskultur - Organizational culture

Historisch gesehen gab es Unterschiede zwischen den Forschern bezüglich der Definition von Organisationskultur . Edgar H. Schein , ein führender Forscher auf diesem Gebiet, definierte "Organisationskultur" als eine Reihe von Merkmalen, darunter ein gemeinsames "Muster von Grundannahmen", das sich die Gruppenmitglieder im Laufe der Zeit angeeignet haben, während sie lernen, erfolgreich mit internen und externen umzugehen organisatorisch relevante Probleme. Elliott Jaques führte den Kulturbegriff erstmals in seinem 1951 erschienenen Buch The Changing Culture of a Factory in den organisatorischen Kontext ein . Das Buch war ein veröffentlichter Bericht über „eine Fallstudie über Entwicklungen im sozialen Leben einer Industriegemeinschaft zwischen April 1948 und November 1950“. Der "Fall" betraf eine britische Aktiengesellschaft, die sich hauptsächlich mit der Herstellung, dem Verkauf und der Wartung von Metalllagern beschäftigte. Die Studie beschäftigte sich mit der Beschreibung, Analyse und Entwicklung von Unternehmensgruppenverhalten .

Ravasi und Schultz (2006) charakterisieren die Organisationskultur als eine Reihe gemeinsamer Annahmen, die das Verhalten leiten. Es ist auch das Muster solcher kollektiver Verhaltensweisen und Annahmen, die neuen Organisationsmitgliedern als eine Art der Wahrnehmung und sogar des Denkens und Fühlens beigebracht werden. Somit beeinflusst die Unternehmenskultur die Art und Weise, wie Menschen und Gruppen miteinander, mit Kunden und mit Stakeholdern interagieren . Darüber hinaus kann die Unternehmenskultur beeinflussen, wie sehr sich Mitarbeiter mit einer Organisation identifizieren .

Schein (1992), Deal und Kennedy (2000) und Kotter (1992) vertraten die Idee, dass Organisationen oft sehr unterschiedliche Kulturen sowie Subkulturen haben. Obwohl ein Unternehmen seine „eigene einzigartige Kultur“ haben mag, gibt es in größeren Organisationen manchmal nebeneinander existierende oder widersprüchliche Subkulturen, da jede Subkultur mit einem anderen Managementteam verbunden ist . Flamholtz und Randle (2011) schlagen vor, dass man die Organisationskultur als „ Unternehmenspersönlichkeit “ betrachten kann. Sie definieren es als Werte, Überzeugungen und Normen, die das Verhalten von Menschen als Mitglieder einer Organisation beeinflussen.

Die Unternehmenskultur beeinflusst die Art und Weise, wie Menschen interagieren, den Kontext, in dem Wissen entsteht, den Widerstand, den sie gegen bestimmte Veränderungen haben, und letztendlich die Art und Weise, wie sie Wissen teilen (oder nicht teilen). Nach Ravasi und Schultz (2006) und Allaire und Firsirotu (1984) repräsentiert die Organisationskultur die kollektiven Werte, Überzeugungen und Prinzipien der Organisationsmitglieder. Sie kann auch durch Faktoren wie Geschichte, Produkttyp, Markt, Technologie, Strategie, Mitarbeitertyp, Führungsstil und nationale Kultur beeinflusst werden. Kultur umfasst die Vision der Organisation , Werte, Normen, Systeme, Symbole, Sprache, Annahmen, Umgebung, Standort, Überzeugungen und Gewohnheiten.

Ursprünge

Laut Jaques "ist die Kultur der Fabrik ihre übliche und traditionelle Denk- und Handlungsweise, die mehr oder weniger von allen ihren Mitgliedern geteilt wird und die neue Mitglieder lernen und zumindest teilweise akzeptieren müssen, um in die Firma aufgenommen zu werden..." Vereinfacht ausgedrückt: Sofern Menschen gemeinsame Wünsche, Sehnsüchte und Bestrebungen teilen können, können sie sich zur Zusammenarbeit verpflichten. Sagiv (2011) und Dwyer (1997) stellten fest, dass es darum geht, sich um die gleichen Dinge zu kümmern, und dies gilt sowohl für Nationen als auch für Verbände und Organisationen innerhalb von Nationen.

In Bezug auf die Arbeit in The Changing Culture of a Factory sagte Jaques: „Hier ist eine Liste von geschätzten Ansprüchen, die die Herzen der Menschen erreichen und von ihnen ihr volles Engagement gewinnen können. Zusammen bilden sie ein organisatorisches Credo.“ Dieses Konzept der erforderlichen Organisation erstellt eine Liste von geschätzten Ansprüchen oder Organisationswerten, die von Menschen ihr volles Engagement gewinnen können Gemeinsam bilden sie eine Organisationskultur oder ein Credo:

Diese allgemeinen Werte spiegeln sich in einer spezifischen Bewertung von:

  • Arbeiten Sie für jeden auf einem Niveau, das seinen potenziellen Fähigkeiten, Werten und Interessen entspricht.
  • Möglichkeit für jeden , sich im Rahmen der im Unternehmen verfügbaren Möglichkeiten zu entwickeln, wenn seine potenziellen Fähigkeiten reifen.
  • Faire und gerechte Behandlung für alle , einschließlich gerechter Bezahlung auf der Grundlage gerechter Lohnunterschiede für das Arbeitsniveau und Anerkennung von Verdiensten im Zusammenhang mit der persönlichen Leistungsbewertung.
  • Führungsinteraktion zwischen Managern und Untergebenen , einschließlich geteiltem Kontext, persönlicher Effektivitätsbewertung, Feedback und Anerkennung sowie Coaching.
  • Klare Artikulation von Verantwortlichkeit und Autorität, um Vertrauen und Zuversicht in allen Arbeitsbeziehungen zu schaffen.
  • Artikulation einer langfristigen Unternehmensvision durch direkte Kommunikation von oben.
  • Möglichkeit für jeden einzeln oder durch Vertreter, sich an der Politikentwicklung zu beteiligen.

Die Rolle der Führungskraft auf allen Ebenen [...] sind das Mittel, um diese organisatorischen Werte operativ zu verwirklichen.

Verwendungszweck

Unternehmenskultur bezieht sich auf die Kultur in jeder Art von Organisation, einschließlich der von Schulen, Universitäten, gemeinnützigen Gruppen, Regierungsbehörden oder Geschäftseinheiten. In der Wirtschaft werden häufig Begriffe wie Unternehmenskultur und Unternehmenskultur verwendet, um auf ein ähnliches Konzept zu verweisen. Der Begriff Unternehmenskultur wurde Ende der 1980er und Anfang der 1990er Jahre in der Geschäftswelt weithin bekannt. Unternehmenskultur wurde bereits Anfang der 80er Jahre von Managern, Soziologen und Organisationstheoretikern genutzt. Die verwandte Idee des Organisationsklimas entstand in den 1960er und 70er Jahren, und die Begriffe überschneiden sich jetzt etwas, da das Klima ein Aspekt der Kultur ist, der sich hauptsächlich auf das von der Organisation geförderte Verhalten konzentriert.

Smircich (1983) kategorisierte zwei Hauptansätze zur Untersuchung der Organisationskultur: eine Variable und einen Prozess (Wurzelmetapher). Erstere könnte eine externe oder interne Variable sein, die Werte, Normen, Rituale, Strukturen, Prinzipien, Annahmen, Überzeugungen usw. umfasst (Driskill und Brenton, 2019), die ebenfalls als hauptsächlich in verschiedenen nationalen Kulturen als schwer zu definieren gilt. Laut Harris und Moran (2000) liefert es jedoch, wenn es definiert wird, ein Verständnis dafür, wie es Produktivität, Leistung, Innovation usw. beeinflusst und liefert den Schlüssel zum Sieg über die Konkurrenz. Daher kann man verstehen, wie wichtig es ist, zu verstehen, wie die nationale Kultur die Unternehmenskultur beeinflusst, um die Einzigartigkeit einer Organisation und ihrer Leistung zu analysieren. Auf der anderen Seite legt die Wurzelmetapher nahe, dass Organisation Kultur ist und beide Begriffe austauschbar sind. Kultur beschreibt die Charakteristik einer Umgebung, anstatt ein Element zu erklären, das sie hat. Driskill und Brenton (2019) stellten klar, dass Kultur als gemeinsame Kognition, Systeme gemeinsamer Symbolik und als Ausdruck unbewusster Prozesse erforscht werden kann. Keyton (2011, in Littlejohn et al., 2010) stellte fest, dass jede Organisation ihre eigenen Werte, Muster, Bedeutungen und Verständnisse hat, die sich von anderen Organisationen unterscheiden, die das Verhalten und die Kommunikationsaktivitäten der Mitarbeiter beeinflussen.

Wenn Organisationskultur als etwas angesehen wird, das eine Organisation charakterisiert, kann sie je nach Führung und Mitgliedern manipuliert und verändert werden. Kultur als Wurzelmetapher sieht die Organisation als ihre Kultur, die durch Kommunikation und Symbole oder konkurrierende Metaphern geschaffen wird. Kultur ist grundlegend, wobei persönliche Erfahrungen eine Vielzahl von Perspektiven hervorbringen.

Die Perspektive der Unternehmenskommunikation auf Kultur betrachtet Kultur auf drei verschiedene Arten:

  • Traditionalismus: betrachtet Kultur durch objektive Dinge wie Geschichten, Rituale und Symbole
  • Interpretivismus: betrachtet Kultur durch ein Netzwerk geteilter Bedeutungen (Organisationsmitglieder teilen subjektive Bedeutungen)
  • Kritischer Interpretivismus: betrachtet Kultur durch ein Netzwerk geteilter Bedeutungen sowie die Machtkämpfe, die durch ein ähnliches Netzwerk konkurrierender Bedeutungen entstehen.

Der Betriebswirt Bernard L. Rosauer (2013) definiert Organisationskultur als Emergenz – einen äußerst komplexen, unberechenbaren Zustand, der sich aus der Kombination weniger Zutaten ergibt. In "Three Bell Curves: Business Culture Decoded" skizziert Rosauer die drei überschaubaren Zutaten, die (er behauptet) die Unternehmenskultur leiten:

  1. Mitarbeiter (Fokus auf Engagement)
  2. die Arbeit (Fokus auf Abfallvermeidung Wertsteigerung) Verschwendung
  3. der Kunde (Fokus auf Empfehlungswahrscheinlichkeit)

Rosauer schreibt, dass die Drei-Glocken-Kurven-Methodik darauf abzielt, Führung , ihre Mitarbeiter, die Arbeit und den Kunden zusammenzubringen, um sich ohne Ablenkung zu konzentrieren, was zu einer Verbesserung der Kultur und der Marke führt. Er sagt: "Wenn eine Methodik nicht einprägsam ist, wird sie nicht verwendet. Die Drei-Glocken-Kurven-Methode ist einfach (man muss sich daran erinnern), aber die Ausführung erfordert eine starke Führung und Sorgfalt. Kultur kann durch das Management der Zutaten geleitet werden." Vertrauen auf die Forschungen und Ergebnisse von Sirota Survey Intelligence, die seit 1972 weltweit Mitarbeiterdaten sammelt, dem Lean Enterprise Institute, Cambridge, MA, und Fred Reichheld/Bain/Satmetrix-Forschung in Bezug auf NetPromoterScore. Der Net Promoter Score (NPS) ist nach Reichheld (2003) definiert als „eine weit verbreitete Marktforschungskennzahl, die typischerweise die Form einer einzelnen Umfragefrage hat, in der die Befragten die Wahrscheinlichkeit bewerten, mit der sie ein Unternehmen, ein Produkt oder eine Dienst an einem Freund oder Kollegen.“ Colvin (2020) hat hingegen den Grund für die Popularität dieses Modells aufgrund seiner einfachen und transparenten Verwendungsmethode herausgearbeitet.

Der ukrainische Forscher Oleksandr Babych formulierte in seiner Dissertation folgende Definition: Unternehmenskultur ist ein bestimmter Tätigkeitshintergrund der Organisation, der je nach Kontrollierbarkeit der bewussten Werte der Organisation zur Stärkung des Wirkungsvektors beiträgt, d besonders deutlich in dynamischen Veränderungen der Struktur oder Art der Aktivität. Dieser Hintergrund beinhaltet eine Reihe von kollektiven Grundüberzeugungen der Teilnehmer der Organisation (Babych, 2005).

Typologie der Kulturtypen

Typologie bezieht sich auf die "Untersuchung oder Analyse oder Klassifizierung basierend auf Typen oder Kategorien". Organisationskultur und -klima können fälschlicherweise synonym verwendet werden. Die Unternehmenskultur wurde als Ideale, Vision und Mission einer Organisation beschrieben, während das Klima besser als die gemeinsame Bedeutung der Mitarbeiter in Bezug auf die Richtlinien und Verfahren des Unternehmens und die Belohnungs-/Folgensysteme definiert wird. Viele Faktoren, die von der Darstellung relativer Stärke bis hin zu politischen und nationalen Themen reichen, können zu der Art oder den Arten von Kultur beitragen, die in Organisationen und Institutionen jeder Größe zu beobachten sind. Im Folgenden finden Sie Beispiele für Organisationskulturtypen.

Starke und schwache Typologie der Organisationskultur

Es gibt zwei Arten von Kulturen, nämlich starke und schwache. Eine starke Kultur zeichnet sich dadurch aus, dass sie Instrumente wie Zeremonien und Richtlinien stärkt, um sicherzustellen, dass ihre Normen und Werte vermittelt und verbreitet werden (Madu, 2012), ihre Konzentration und Ausrichtung auf ihre Mitarbeiter und ihre Leistung sowie die Gruppenkonformität (Ahmad, 2012). Außerdem setzt es auf Leistungsfähigkeit und konstruktiven Druck. Solche Handlungen beeinflussen stark das Verhalten der Mitarbeiter und ihren gemeinsamen Zweck und werden nach Karlsen (2011) als Erfolgskultur bezeichnet. Im Gegensatz dazu hat eine schwache Kultur keinen klaren Wert, beeinflusst daher das Verhalten der Mitarbeiter nicht und wird in ihren Prinzipien und Werten mit Individualismus in Verbindung gebracht (Ashipaoloye, 2014). Yeh und Hong (2012) behaupteten, dass schwache Kulturen sich stark auf schriftliche Regeln und Vorschriften anstatt auf gemeinsame Werte verlassen.

Flamholtz und Randle stellen fest: "Eine starke Kultur ist eine, die die Menschen klar verstehen und artikulieren können. Eine schwache Kultur ist eine, die Mitarbeiter nur schwer definieren, verstehen oder erklären können." Es wird gesagt, dass eine starke Kultur existiert, in der Mitarbeiter aufgrund ihrer Ausrichtung an den Unternehmenswerten auf Anreize reagieren. In solchen Umgebungen helfen starke Kulturen den Unternehmen, wie gut geölte Maschinen zu agieren und bei Bedarf mit nur geringfügigen Anpassungen an bestehenden Verfahren eine hervorragende Ausführung zu erzielen.

Umgekehrt gibt es eine schwache Kultur, in der es wenig Übereinstimmung mit den Unternehmenswerten gibt und die Kontrolle durch umfangreiche Verfahren und Bürokratie ausgeübt werden muss.

Untersuchungen von Büschgens et al. (2013) und Farkas (2013) zeigen, dass Organisationen, die starke Kulturen fördern, klare Werte haben, die ihren Mitarbeitern einen Grund geben, die Kultur anzunehmen. Chatman und Jehn (1994) sowie Oliva und Kallenberg (2003) stellten fest, dass eine „starke“ Kultur für Unternehmen, die im Dienstleistungssektor tätig sind, besonders vorteilhaft sein kann, da die Mitglieder dieser Organisationen für die Erbringung der Dienstleistung und für die Bewertungen wichtiger Unternehmen verantwortlich sind . Organisationen können die folgenden Vorteile aus der Entwicklung starker und produktiver Kulturen ziehen:

  • Bessere Ausrichtung des Unternehmens auf die Erreichung seiner Vision, Mission und Ziele
  • Hohe Mitarbeitermotivation und Loyalität
  • Erhöhter Teamzusammenhalt zwischen den verschiedenen Abteilungen und Abteilungen des Unternehmens
  • Förderung der Konsistenz und Förderung der Koordination und Kontrolle im Unternehmen
  • Gestaltung des Mitarbeiterverhaltens bei der Arbeit, um die Organisation effizienter zu machen

Irving Janis definierte Groupthink als "eine Denkweise, die Menschen anwenden, wenn sie tief in eine geschlossene Gruppe eingebunden sind, wenn das Streben der Mitglieder nach Einstimmigkeit ihre Motivation außer Kraft setzt, alternative Vorgehensweisen realistisch einzuschätzen." Dies ist ein Zustand, in dem Gruppenmitglieder, selbst wenn sie unterschiedliche Ideen haben, das organisationale Denken nicht in Frage stellen. Dadurch wird innovatives Denken erstickt. Groupthink kann dazu führen, dass es an Kreativität mangelt und Entscheidungen ohne kritische Bewertung getroffen werden. Hogg (2001) und Deanne et al. (2013) stellten klar, dass Groupthink beispielsweise dann auftreten kann, wenn Gruppenmitglieder stark auf eine zentrale charismatische Figur in der Organisation angewiesen sind oder wenn ein "evangelikaler" Glaube an die Werte der Organisation besteht. Gruppendenken kann auch in Gruppen auftreten, die durch ein freundliches Klima gekennzeichnet sind, das der Konfliktvermeidung förderlich ist.

Gesund

Kultur ist das Immunsystem der Organisation. – Michael Watkins

Was ist Organisationskultur? Und warum sollten wir uns darum kümmern? – Harvard Business Review

Organisationen sollten eine als „gesunde“ Organisationskultur anstreben, um Produktivität, Wachstum, Effizienz zu steigern und kontraproduktives Verhalten und Fluktuation von Mitarbeitern zu reduzieren. Eine Vielzahl von Merkmalen beschreibt eine gesunde Kultur, darunter:

  • Akzeptanz und Wertschätzung für Vielfalt
  • Achtung der fairen Behandlung jedes Mitarbeiters sowie Respekt vor dem Beitrag jedes Mitarbeiters zum Unternehmen
  • Stolz und Begeisterung der Mitarbeiter für die Organisation und die geleistete Arbeit
  • Gleiche Chance für jeden Mitarbeiter, sein volles Potenzial im Unternehmen zu entfalten
  • Starke Kommunikation mit allen Mitarbeitern in Bezug auf Richtlinien und Unternehmensthemen
  • Starke Unternehmensführer mit einem starken Sinn für Richtung und Ziel
  • Wettbewerbsfähigkeit in Bezug auf Brancheninnovation und Kundenservice sowie Preis
  • Unterdurchschnittliche Fluktuationsraten (durch eine gesunde Kultur erhalten)
  • Investitionen in Bildung, Ausbildung und Mitarbeiterwissen

Darüber hinaus hat sich gezeigt, dass leistungsorientierte Kulturen ein statistisch besseres Finanzwachstum aufweisen. Solche Kulturen zeichnen sich durch ein hohes Engagement der Mitarbeiter, eine starke interne Kommunikation und die Akzeptanz und Förderung einer gesunden Risikobereitschaft aus, um Innovationen zu erreichen. Darüber hinaus werden Organisationskulturen, die explizit Faktoren im Zusammenhang mit den Anforderungen, die an sie durch Industrietechnologie und Wachstum gestellt werden, hervorheben, in ihrer Branche besser abschneiden.

Nach Kotter und Heskett (1992) schneiden Organisationen mit adaptiven Kulturen viel besser ab als Organisationen mit unadaptiven Kulturen. Eine adaptive Kultur führt zu organisatorischem Erfolg; Es zeichnet sich dadurch aus, dass Führungskräfte alle ihre Kundenkreise, insbesondere Kunden, aufmerksam verfolgen, bei Bedarf Veränderungen einleiten und Risiken eingehen. Eine unangepasste Kultur kann die Effektivität eines Unternehmens erheblich reduzieren und das Unternehmen daran hindern, alle seine wettbewerbsfähigen/operativen Optionen zu verfolgen.

Gesunde Unternehmen sind in der Lage, sich intern mit den Anliegen der Mitarbeiter um das Wohlergehen der Organisation zu befassen, bevor die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie die Probleme nach außen äußern müssen. Aus diesem Grund wird Whistleblowing , insbesondere wenn dadurch die Reputation eines Unternehmens erheblich geschädigt wird, oft als Zeichen einer chronisch dysfunktionalen Unternehmenskultur gewertet. Ein weiteres relevantes Konzept ist der Begriff der "kulturellen Funktionalität". Insbesondere haben einige Organisationen "funktionale" Kulturen, während andere "dysfunktionale" Kulturen haben. Eine „funktionale“ Kultur ist eine positive Kultur, die zur Leistung und zum Erfolg einer Organisation beiträgt. Eine „dysfunktionale“ Kultur ist eine Kultur, die die Leistung und den Erfolg einer Organisation behindert oder negativ beeinflusst.

Managementarten der Kommunikation

Es gibt viele verschiedene Arten der Kommunikation, die zur Schaffung einer Unternehmenskultur beitragen:

  • Metaphern wie der Vergleich einer Organisation mit einer Maschine oder einer Familie zeigen die geteilten Bedeutungen der Erfahrungen der Mitarbeiter in der Organisation.
  • Geschichten können Mitarbeitern Beispiele dafür liefern, wie sie sich in bestimmten Situationen verhalten sollen oder nicht.
  • Riten und Zeremonien verbinden Geschichten, Metaphern und Symbole zu einem. Mehrere verschiedene Arten von Riten wirken sich auf die Unternehmenskultur aus:
    • Übergangsriten : Mitarbeiter wechseln in neue Rollen
    • Erniedrigungsriten: Mitarbeitern wird die Macht genommen
    • Aufwertungsriten: öffentliche Anerkennung der Leistungen eines Mitarbeiters
    • Erneuerungsriten: Verbesserung bestehender sozialer Strukturen
    • Riten der Konfliktreduzierung: Streitigkeiten zwischen bestimmten Mitgliedern oder Gruppen lösen
    • Integrationsriten: Zugehörigkeitsgefühle in der Organisation wiedererwecken
  • Reflexive Kommentare sind Erklärungen, Rechtfertigungen und Kritik an unserem eigenen Handeln. Das beinhaltet:
    • Pläne: Kommentare zu erwarteten Maßnahmen
    • Kommentare: Kommentare zum Handeln in der Gegenwart
    • Konten: Kommentare zu einer Aktion oder einem Ereignis, die bereits stattgefunden hat
Solche Kommentare offenbaren die interpretativen Bedeutungen des Sprechers sowie die sozialen Regeln, denen er folgt.
  • Fantasiethemen sind gängige kreative Interpretationen von Ereignissen, die Überzeugungen, Werte und Ziele der Organisation widerspiegeln. Sie führen zu rhetorischen Visionen oder Ansichten der Organisationsmitglieder über die Organisation und ihr Umfeld.

Typ der Mobbing-Kultur

Mobbing ist in Unternehmen weit verbreitet, in denen Mitarbeiter und Führungskräfte das Gefühl haben, dass sie die Unterstützung oder zumindest implizit den Segen der Führungskräfte haben, ihr missbräuchliches und schikanierendes Verhalten fortzusetzen. Außerdem werden neue Führungskräfte dieses Verhalten schnell als akzeptabel und normal ansehen, wenn sie sehen, dass andere damit durchkommen und dafür sogar belohnt werden.

Wenn Mobbing auf höchster Ebene stattfindet, können die Auswirkungen weitreichend sein. Dass Menschen ungeachtet ihres Organisationsstatus oder -rangs, einschließlich der leitenden Angestellten, gemobbt werden können, deutet auf die Möglichkeit eines negativen Welleneffekts hin, bei dem Mobbing nach unten kaskadiert werden kann, da die anvisierten Vorgesetzten ihre eigene Aggression auf ihre Untergebenen abwälzen könnten . In solchen Situationen kann ein Mobbing-Szenario in der Vorstandsetage sogar die Produktivität der gesamten Organisation gefährden .

Stammeskultur

David Logan und Co-Autoren haben in ihrem Buch Tribal Leadership vorgeschlagen, dass sich Organisationskulturen schrittweise ändern, basierend auf einer Analyse menschlicher Gruppen und Stammeskulturen. Sie identifizieren fünf grundlegende Phasen:

  1. Das Leben ist scheiße (ein Subsystem, das von anderen funktionalen Systemen wie Stämmen, Gangs und Gefängnissen getrennt ist – 2 Prozent der Bevölkerung);
  2. Mein Leben ist beschissen (ich stecke in der Dumb Motor Vehicle-Linie fest und kann nicht glauben, dass ich meine Zeit in diesem verlorenen Dreieck der Ineffektivität verbringen muss – 25 Prozent der Bevölkerung);
  3. Ich bin großartig (und Sie sind es nicht, ich bin von Ihnen losgelöst und werde Sie unabhängig von Ihrer Absicht dominieren – 48 Prozent der Bevölkerung);
  4. Wir sind großartig, aber andere Gruppen sind scheiße (z
  5. Das Leben ist großartig (unter Berufung auf die Anhörung von Desmond Tutu über Wahrheit und Werte als Grundlage der Versöhnung – 3 Prozent der Bevölkerung).

Dieses Modell der Organisationskultur bietet eine Karte und einen Kontext für die Führung einer Organisation durch die fünf Phasen.

Persönliche Kultur

Schwerpunkt: Persönlichkeitspsychologie , Identität (Sozialwissenschaft)

Die Organisationskultur wird der Person so vermittelt, wie sie von ihren Eltern gelehrt wird, wodurch ihre persönliche Kultur verändert und modelliert wird. Tatsächlich wird Mitarbeitern und Bewerbern empfohlen, ihre "Persönlichkeit der Unternehmenskultur" anzupassen und zu ihr zu passen. Einige Forscher haben sogar Fallstudien zur Persönlichkeitsveränderung vorgeschlagen und durchgeführt.

Nationaler Kulturtyp

Die Unternehmenskultur dient der Steuerung, Koordination und Integration von Unternehmenstöchtern. Es gibt jedoch Unterschiede in den nationalen Kulturen, die zu unterschiedlichen Ansichten über das Management beitragen. Unterschiede zwischen den nationalen Kulturen sind tief verwurzelte Werte der jeweiligen Kulturen, und diese kulturellen Werte können die Erwartungen der Menschen an die Führung von Unternehmen und die Beziehungen zwischen Führungskräften und Gefolgsleuten prägen, was zu Unterschieden zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer in Bezug auf die Erwartungen führt. (Geert Hofstede, 1991) Vielleicht ebenso grundlegend; Die Beobachtung der enormen Unterschiede in den nationalen Urheberrechtsgesetzen (und Besteuerungsgesetzen usw.) lässt auf tief verwurzelte Unterschiede in den kulturellen Einstellungen und Annahmen über Eigentumsrechte und manchmal über die gewünschte Wurzelfunktion, den Ort oder den Zweck von Unternehmen im Verhältnis zur Bevölkerung schließen.

Vielzahl

Xibao Zhang (2009) führte eine empirische Studie zur Kulturentwicklung im Kontext des chinesisch-westlichen internationalen interkulturellen Managements (SW-ICCM) in China durch. Felddaten wurden durch Befragung westlicher Expatriates und chinesischer Fachkräfte, die in diesem Kontext tätig sind, gesammelt und durch nicht teilnehmende Beobachtungs- und Dokumentardaten ergänzt. Die Daten wurden dann objektiv analysiert, um themenbasierte substanzielle Theorien und eine formale Theorie zu formulieren.

Das wichtigste Ergebnis dieser Studie ist, dass die menschliche Kognition drei Komponenten oder drei breite Arten von "kulturellen Verhaltensregeln" enthält, nämlich Werte, Erwartungen und Ad-hoc-Regeln, von denen jede eine wechselseitige Beziehung zum Verhalten hat. Die drei kognitiven Komponenten unterscheiden sich in Umfang und Dauer ihrer gegenseitigen Verhaltensgestaltung. Werte sind universelle und dauerhafte Verhaltensregeln; Erwartungen hingegen sind kontextspezifische Verhaltensregeln; während Ad-hoc-Regeln improvisierte Verhaltensregeln sind, die sich der menschliche Geist je nach Anlass ausdenkt. Außerdem müssen sie untereinander nicht konsistent sein und sind es häufig auch nicht. Metaphorisch können sie mit einem mehrteiligen Zug verglichen werden, der die relativen Querbewegungen einzelner Waggons zulässt, um Unebenheiten und Kurven in den Gleisen auszugleichen. Tatsächlich stellen sie sozusagen einen "Stoßdämpfermechanismus" bereit, der es Individuen in SW-ICCM-Kontexten ermöglicht, Konflikte in kulturellen Praktiken und Werten zu bewältigen und sich an kulturelle Kontexte anzupassen, in denen Menschen aus verschiedenen nationalen kulturellen Hintergründe arbeiten über längere Zeit zusammen. Es bietet auch einen leistungsstarken Rahmen, der erklärt, wie Interaktionen von Individuen in SW-ICCM-Kontexten zu neu entstehenden hybriden kulturellen Praktiken führen, die sowohl durch Stabilität als auch durch Wandel gekennzeichnet sind.

Ein wesentlicher theoretischer Beitrag dieser "Mehrwagenzug"-Perspektive ist die Berücksichtigung von Inkonsistenzen zwischen den drei kognitiven Komponenten in ihrer gegenseitigen Verhaltenskonditionierung. Diese Ansicht der internen Inkonsistenz steht im krassen Gegensatz zu der traditionellen Annahme der internen Konsistenz, die von vielen Kulturwissenschaftlern ausdrücklich oder stillschweigend vertreten wird. Der andere große theoretische Beitrag, der sich logisch aus dem ersten ergibt, besteht darin, Kultur als eine übergreifende Einheit zu sehen, die aus einer Vielzahl von Werten, Erwartungen und Ad-hoc-Regeln besteht. Diese Vorstellung von einer (Multiplizitäts-)Kultur für eine Organisation führt zu einer Klassifizierung der Kultur auf ihrem Entstehungsweg in aufkommende, jugendliche und reife Typen, die sich jeweils in Bezug auf das Muster der drei kognitiven Komponenten und Verhaltensweisen unterscheiden.

Auswirkungen

Die Forschung legt nahe, dass zahlreiche Ergebnisse entweder direkt oder indirekt mit der Unternehmenskultur in Verbindung gebracht wurden. Eine gesunde und robuste Unternehmenskultur kann verschiedene Vorteile bieten, darunter die folgenden:

  • Wettbewerbsvorteil durch Innovation und Kundenservice
  • Konstante, effiziente Mitarbeiterleistung
  • Zusammenhalt im Team
  • Hohe Mitarbeitermoral
  • Starke Unternehmensausrichtung auf Zielerreichung

Obwohl es wenig empirische Forschung gibt, um den Zusammenhang zwischen Organisationskultur und Unternehmensleistung zu belegen, gibt es unter Experten kaum Zweifel, dass dieser Zusammenhang besteht. Organisationskultur kann ein Faktor für das Überleben oder das Scheitern einer Organisation sein – was jedoch schwer nachzuweisen ist, da die notwendigen Längsschnittanalysen kaum durchführbar sind. Die anhaltend überlegene Leistung von Unternehmen wie IBM , Hewlett-Packard , Procter & Gamble und McDonald's kann zumindest teilweise ein Spiegelbild ihrer Unternehmenskultur sein.

Eine Studie der Harvard Business School aus dem Jahr 2003 ergab, dass Kultur einen signifikanten Einfluss auf die langfristige wirtschaftliche Leistung eines Unternehmens hat. Die Studie untersuchte die Managementpraktiken von 160 Organisationen über einen Zeitraum von zehn Jahren und stellte fest, dass Kultur die Leistung steigern oder sich nachteilig auf die Leistung auswirken kann. Unternehmen mit einer starken leistungsorientierten Kultur verzeichneten ein weitaus besseres finanzielles Wachstum. Darüber hinaus ergab eine Studie des Corporate Leadership Council aus dem Jahr 2002, dass kulturelle Merkmale wie Risikobereitschaft, interne Kommunikation und Flexibilität einige der wichtigsten Leistungstreiber sind und die individuelle Leistung beeinflussen können. Darüber hinaus haben Innovationsfähigkeit, Produktivität durch Menschen und die anderen von Peters und Waterman (1982) zitierten kulturellen Faktoren auch positive wirtschaftliche Konsequenzen.

Denison, Haaland und Goelzer (2004) stellten fest, dass Kultur zum Erfolg der Organisation beiträgt, aber nicht alle Dimensionen tragen zum gleichen Ergebnis bei. Es wurde festgestellt, dass sich die Auswirkungen dieser Dimensionen je nach Weltregion unterscheiden, was darauf hindeutet, dass die Organisationskultur von der nationalen Kultur beeinflusst wird. Darüber hinaus stellte Clarke (2006) fest, dass ein Sicherheitsklima mit der Sicherheitsbilanz einer Organisation zusammenhängt.

Die Unternehmenskultur spiegelt sich in der Art und Weise wider, wie Menschen Aufgaben ausführen, Ziele setzen und die notwendigen Ressourcen verwalten, um Ziele zu erreichen. Die Kultur beeinflusst die Art und Weise, wie Einzelpersonen Entscheidungen treffen, fühlen und als Reaktion auf die Chancen und Bedrohungen, die die Organisation betreffen, reagieren.

Adkins und Caldwell (2004) fanden heraus, dass die Arbeitszufriedenheit positiv mit dem Grad zusammenhängt, in dem Mitarbeiter sowohl in die Gesamtkultur als auch in die Subkultur, in der sie arbeiteten, passen. Eine wahrgenommene Diskrepanz zwischen der Unternehmenskultur und dem, was Mitarbeiter der Meinung sind, dass die Unternehmenskultur sein sollte, hängt mit einer Reihe von negativen Folgen zusammen, darunter geringere Arbeitszufriedenheit, höhere Arbeitsbelastung, allgemeiner Stress und Fluktuationsabsichten .

Es wurde vorgeschlagen, dass die Unternehmenskultur das Niveau der Mitarbeiterkreativität, die Stärke der Mitarbeitermotivation und die Meldung von unethischem Verhalten beeinflussen kann, aber es sind weitere Forschungen erforderlich, um diese Schlussfolgerungen zu untermauern.

Die Unternehmenskultur beeinflusst auch die Einstellung und Bindung. Einzelpersonen neigen dazu, sich von Organisationen angezogen zu fühlen, die sie für kompatibel halten, und bleiben in ihnen engagiert. Darüber hinaus kann eine hohe Fluktuation ein vermittelnder Faktor in der Beziehung zwischen Kultur und Unternehmensleistung sein. Eine sich verschlechternde Unternehmensleistung und ein ungesundes Arbeitsumfeld sind Anzeichen für eine überfällige kulturelle Bewertung.

Darüber hinaus wirkt sich die Organisationskultur auch auf den Wissensaustausch aus . Der Erfolg des Wissenstransfers hängt in hohem Maße von einer Organisationskultur ab, die Wissenstransferprozesse fördert, annimmt und nutzt.

Ändern

Wenn eine Organisation keine gesunde Kultur besitzt oder eine Änderung der Unternehmenskultur erfordert, kann der Veränderungsprozess entmutigend sein. Die Unternehmenskultur kann neue Veränderungsbemühungen behindern, insbesondere wenn Mitarbeiter ihre Erwartungen und die Rollen kennen, die sie in der Organisation spielen sollen. Dies wird von Mar (2016:1) bestätigt, der argumentiert, dass 70 % aller Veränderungsbemühungen an der Kultur der Mitarbeiter einer Organisation scheitern. Ein wesentlicher Grund für die Schwierigkeit eines solchen Wandels ist, dass Organisationskulturen und die Organisationsstrukturen, in die sie eingebettet sind, oft nachhaltig die „Prägung“ früherer Epochen widerspiegeln und eine bemerkenswerte Trägheit aufweisen. Eine Kulturänderung kann erforderlich sein, um die Mitarbeiterfluktuation zu reduzieren, das Verhalten der Mitarbeiter zu beeinflussen, das Unternehmen zu verbessern, die Unternehmensziele neu auszurichten und/oder die Organisation neu zu skalieren, einen besseren Kundenservice zu bieten und/oder bestimmte Unternehmensziele und -ergebnisse zu erreichen. Der Kulturwandel wird durch eine Reihe von Faktoren beeinflusst, darunter das externe Umfeld und Wettbewerber in der Branche, Änderungen der Industriestandards, technologische Veränderungen, die Größe und Art der Belegschaft sowie die Geschichte und das Management des Unternehmens.

Es gibt eine Reihe von Methoden speziell auf Unternehmenskultur ändern gewidmet wie Peter Senge ‚s fünfte Disziplin . Es gibt auch eine Vielzahl von psychologischen Ansätzen, die zu einem System für bestimmte Ergebnisse entwickelt wurden, wie die „lernende Organisation“ der Fünften Disziplin oder die „Entwicklung der Unternehmenskultur “ der Direktiven Kommunikation . Ideen und Strategien scheinen dagegen je nach kulturbeeinflussenden Einflüssen zu variieren.

Burman und Evans (2008) argumentieren, dass eher „ Führung “ die Kultur beeinflusst als „ Management “, und beschreiben den Unterschied. Wenn man einen Aspekt der Unternehmenskultur verändern will, muss man bedenken, dass es sich um ein langfristiges Projekt handelt. Die Unternehmenskultur ist sehr schwer zu ändern und die Mitarbeiter brauchen Zeit, um sich an die neue Art der Organisation zu gewöhnen. Für Unternehmen mit einer sehr starken und spezifischen Kultur wird es noch schwieriger, sich zu ändern.

Vor einer Initiative für einen kulturellen Wandel ist eine Bedarfsanalyse erforderlich, um die aktuelle Unternehmenskultur zu identifizieren und zu verstehen. Dies kann durch Mitarbeiterbefragungen, Interviews, Fokusgruppen, Beobachtungen, Kundenbefragungen, wo angemessen, und andere interne Untersuchungen erfolgen, um Bereiche weiter zu identifizieren, die Veränderungen erfordern. Das Unternehmen muss dann die neue, gewünschte Kultur bewerten und klar identifizieren und dann einen Veränderungsprozess gestalten.

Cummings & Worley (2004, S. 491 – 492) geben die folgenden sechs Leitlinien für den Kulturwandel, diese Veränderungen stehen im Einklang mit den von Kotter (1995, S. 2) erwähnten acht unterschiedlichen Phasen :

  1. Formulieren Sie eine klare strategische Vision (Stufe 1, 2 und 3). Um einen Kulturwandel wirksam zu machen, bedarf es einer klaren Vision der neuen Strategie des Unternehmens, gemeinsamer Werte und Verhaltensweisen. Diese Vision gibt die Absicht und die Richtung für den Kulturwandel vor (Cummings & Worley, 2004, S. 490).
  2. Zeigen Sie das Engagement des Top-Managements an (Stufe 4). Es ist sehr wichtig zu bedenken, dass der Kulturwandel von der Spitze der Organisation aus gesteuert werden muss, da die Veränderungsbereitschaft des oberen Managements ein wichtiger Indikator ist (Cummings & Worley, 2004, Seite 490). Die Spitze der Organisation sollte die Veränderung sehr befürworten, um die Veränderung auch im Rest der Organisation umzusetzen. De Caluwé & Vermaak (2004, S. 9) bieten einen Rahmen mit fünf verschiedenen Denkweisen über Veränderungen.
  3. Kulturwandel auf höchster Ebene modellieren (Stufe 5). Um zu zeigen, dass das Managementteam die Veränderung befürwortet, muss die Veränderung zunächst auf dieser Ebene spürbar sein. Das Verhalten des Managements muss die Art von Werten und Verhaltensweisen symbolisieren, die im Rest des Unternehmens umgesetzt werden sollen. Wichtig ist, dass auch das Management die Stärken der aktuellen Kultur zeigt; Es muss deutlich gemacht werden, dass die aktuelle Organisationskultur keine radikalen Veränderungen, sondern nur wenige Anpassungen braucht. (Siehe für mehr: Deal & Kennedy, 1982; Sathe, 1983; Schall; 1983; Weick, 1985; DiTomaso, 1987). Dieser Prozess kann auch die Einrichtung von Ausschüssen, Mitarbeiter-Taskforces, Wertmanagern oder ähnlichem umfassen. Change Agents sind der Schlüssel im Prozess und die wichtigsten Kommunikatoren der neuen Werte. Sie sollten Mut, Flexibilität, gute zwischenmenschliche Fähigkeiten, Kenntnisse des Unternehmens und Geduld mitbringen. Wie McCune (Mai 1999) es ausdrückt, sollten diese Personen Katalysatoren sein, keine Diktatoren.
  4. Der vierte Schritt besteht darin, die Organisation zu modifizieren, um den organisatorischen Wandel zu unterstützen. Dazu gehört die Ermittlung, welche aktuellen Systeme, Richtlinien, Verfahren und Regeln geändert werden müssen, um sie an die neuen Werte und die gewünschte Kultur anzupassen. Dies kann eine Änderung der Rechenschaftssysteme, der Vergütungs-, Leistungs- und Belohnungsstrukturen sowie der Einstellungs- und Bindungsprogramme umfassen, um sich besser an die neuen Werte anzupassen und den Mitarbeitern eine klare Botschaft zu senden, dass das alte System und die alte Kultur der Vergangenheit angehören.
  5. Neuankömmlinge selektieren und sozialisieren und Abweichler terminieren (Stadium 7 & 8 von Kotter, 1995, S. 2). Eine Möglichkeit, eine Kultur zu implementieren, besteht darin, sie mit der Mitgliedschaft in einer Organisation zu verbinden, Personen können entsprechend ihrer Anpassung an die neue Kultur ausgewählt und gekündigt werden (Cummings & Worley, 2004, S. 491). Die Förderung der Motivation und Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen ist entscheidend und führt auch zu einer gesunden Kultur. Das Unternehmen und die Change Manager sollten in der Lage sein, die Zusammenhänge zwischen dem gewünschten Verhalten und der Auswirkung und Verbesserung des Unternehmenserfolgs zu artikulieren, um die Akzeptanz im Veränderungsprozess weiter zu fördern. Alle Mitarbeiter sollten geschult werden, um die neuen Prozesse, Erwartungen und Systeme zu verstehen.
  6. Entwickeln Sie ethische und rechtliche Sensibilität. Kulturelle Veränderungen können zu Spannungen zwischen organisatorischen und individuellen Interessen führen, die für Praktiker ethische und rechtliche Probleme nach sich ziehen können. Dies ist besonders relevant für Veränderungen bei der Integrität der Mitarbeiter, der Kontrolle, der Gleichbehandlung und der Arbeitsplatzsicherheit (Cummings & Worley, 2004, S. 491). Es ist auch von Vorteil, als Teil des Veränderungsprozesses einen Evaluierungsprozess einzubeziehen, der regelmäßig durchgeführt wird, um den Veränderungsfortschritt zu überwachen und Bereiche zu identifizieren, die einer Weiterentwicklung bedürfen. Dieser Schritt wird auch Hindernisse für Veränderungen und widerspenstige Mitarbeiter identifizieren und Mitarbeiterverbesserungen anerkennen und belohnen, die kontinuierliche Veränderungen und Weiterentwicklungen fördern. Es kann auch hilfreich und notwendig sein, neue Change Manager einzubeziehen, um den Prozess zu aktualisieren. Externe Berater können auch nützlich sein, um den Veränderungsprozess zu erleichtern und Mitarbeiterschulungen anzubieten. Der Kulturwandel in Organisationen ist sehr wichtig und unvermeidlich. Kulturelle Innovation ist mit Sicherheit schwieriger als kulturelle Pflege, weil sie die Einführung von etwas Neuem und wesentlich Unterschiedlichem gegenüber dem, was in bestehenden Kulturen vorherrscht, beinhaltet. Menschen widersetzen sich oft Veränderungen, daher ist es die Pflicht des Managements, die Menschen davon zu überzeugen, dass der wahrscheinliche Gewinn die Verluste aufwiegt. Neben der Institutionalisierung ist die Vergöttlichung ein weiterer Prozess, der in stark entwickelten Organisationskulturen vorkommt. Die Organisation selbst mag an sich als wertvoll, als Quelle des Stolzes und in gewissem Sinne als einzigartig angesehen werden. Die Mitglieder der Organisation beginnen eine starke Bindung an sie zu spüren, die über materielle Erträge hinausgeht, und sie beginnen sich damit zu identifizieren. Die Organisation wird zu einer Art Clan.

Fusionen und kulturelle Führung

Eines der größten Hindernisse bei der Verschmelzung zweier Organisationen ist die Organisationskultur. Jede Organisation hat ihre eigene einzigartige Kultur und am häufigsten kollidieren diese Kulturen, wenn sie zusammengebracht werden. Wenn Fusionen scheitern, weisen Mitarbeiter auf Themen wie Identität, Kommunikationsprobleme, Personalprobleme, Ego-Clashes und Konflikte zwischen Gruppen hin, die alle unter die Kategorie „kulturelle Unterschiede“ fallen.

Eine Möglichkeit, solche Schwierigkeiten zu bekämpfen, ist die kulturelle Führung. Organisationsführer müssen auch Kulturführer sein und den Übergang von den beiden alten Kulturen in die eine neue Kultur erleichtern. Dies geschieht durch kulturelle Innovation, gefolgt von kultureller Pflege.

  • Kulturelle Innovation umfasst:
    • Eine neue Kultur schaffen: Vergangene kulturelle Unterschiede erkennen und realistische Erwartungen an Veränderungen setzen
    • Kulturwandel: Schwächung und Ablösung der alten Kulturen
  • Kulturpflege umfasst:
    • Integration der neuen Kultur: Ausgleich der Unterschiede zwischen der alten und der neuen Kultur
    • Verkörperung der neuen Kultur: Etablierung, Bestätigung und Beibehaltung der neuen Kultur

Unternehmenssubkulturen

Unternehmenskultur ist die Summe der Werte, Bräuche, Traditionen und Bedeutungen, die ein Unternehmen einzigartig machen. Unternehmenskultur wird oft als „Charakter einer Organisation“ bezeichnet, da sie die Vision der Firmengründer verkörpert. Die Werte einer Unternehmenskultur beeinflussen die ethischen Standards innerhalb eines Unternehmens sowie das Führungsverhalten.

Die Geschäftsleitung kann versuchen, eine Unternehmenskultur zu bestimmen . Sie möchten möglicherweise Unternehmenswerte und Verhaltensstandards auferlegen, die speziell die Ziele der Organisation widerspiegeln. Darüber hinaus wird es auch eine bestehende interne Kultur innerhalb der Belegschaft geben. Arbeitsgruppen innerhalb der Organisation haben ihre eigenen Verhaltens-Macken und Interaktionen, die sich bis zu einem gewissen Grad auf das gesamte System auswirken. Die von Charles Handy adaptierte Vier-Kulturen-Typologie von Roger Harrison legt nahe, dass Unternehmenskultur im Gegensatz zur Unternehmenskultur „importiert“ werden kann. Zum Beispiel verfügen Computertechniker über Fachwissen, Sprache und Verhaltensweisen, die unabhängig von der Organisation erworben wurden, aber ihre Anwesenheit kann die Kultur der Organisation als Ganzes beeinflussen.

Die Autoren Gerard Egan und William Tate sprechen von Organisationen mit einer "Schattenseite". In Egans Arbeit über die "Schattenseite" von Organisationen definierte er die Schattenseite wie folgt:

All die Dinge, die die Produktivität und Qualität des Arbeitslebens eines Unternehmens im Guten wie im Schlechten nachhaltig und nachhaltig beeinflussen , die jedoch nicht in Organigrammen, in Unternehmenshandbüchern oder in den Diskussionen in formellen Besprechungen zu finden sind.

Tate beschreibt die Schattenseite als die „oft unangenehmen, chaotischen, verrückten und undurchsichtigen Aspekte der Persönlichkeit einer Organisation“.

Legale Aspekte

Unternehmenskultur kann legal eine Ursache von Verletzungen und ein Grund für die Läuterung Unternehmen in den USA gefunden werden, zum Beispiel , wenn die US Department of Labor Mine Safety and Health Administration eine Geldbuße in Höhe von mehr als 10,8 Millionen US - Dollar auf Performance - Coal Co. erhoben nach der Katastrophe der Upper Big Branch Mine im April 2010. Dies war die höchste Geldstrafe in der Geschichte dieser US-Regierungsbehörde.

Forschung und Modelle

Es wurden verschiedene Methoden verwendet, um die Unternehmenskultur zu klassifizieren. Obwohl es keinen einheitlichen „Typ“ von Organisationskultur gibt und die Organisationskulturen von einer Organisation zur nächsten sehr unterschiedlich sind, gibt es Gemeinsamkeiten und einige Forscher haben Modelle entwickelt, um verschiedene Indikatoren von Organisationskulturen zu beschreiben. Einige werden im Folgenden beschrieben:

Hofstede

Hofstede (1991) definierte Organisationskultur als „die kollektive Programmierung des Geistes , die die Mitglieder einer Organisation von einem anderen unterscheidet.“ Hofstede (1980) sieht für die Unterschiede zwischen mehr als 160 000 IBM Mitarbeitern in 50 verschiedenen Ländern und drei Regionen der Welt, in einem Versuch, Aspekte der Kultur zu finden, die das Geschäftsverhalten beeinflussen könnten. Er schlug Dinge über die kulturellen Unterschiede in Regionen und Nationen vor und die Bedeutung von internationalem Bewusstsein und Multikulturalismus für ihre eigene kulturelle Selbstbeobachtung. Kulturelle Unterschiede spiegeln Unterschiede im Denken und im sozialen Handeln wider. und sogar in "mentalen Programmen", ein Begriff, den Hofstede für vorhersehbares Verhalten verwendet. Hofstede bezieht Kultur auf ethnische und regionale Gruppen, aber auch auf Organisationen, berufliche, familiäre, soziale und subkulturelle Gruppen, nationale politische Systeme und Gesetze usw.

Hofstede weist auf die Notwendigkeit hin, "mentale Programme" mit sich änderndem Verhalten zuerst zu ändern, was zu einer Werteänderung führen wird. Obwohl bestimmte Gruppen wie Juden und Zigeuner ihre Identität über Jahrhunderte hinweg bewahrt haben, zeigen ihre Werte eine Anpassung an das vorherrschende kulturelle Umfeld.

Hofstede zeigte, dass es nationale und regionale kulturelle Gruppierungen gibt, die das Verhalten von Organisationen beeinflussen und identifizierte vier Dimensionen von Kultur (später fünf) in seiner Studie der nationalen Kulturen:

  • Machtdistanz (Mauk Mulder, 1977) – Unterschiedliche Gesellschaften finden unterschiedliche Lösungen in Bezug auf soziale Ungleichheit. Obwohl unsichtbar, ist die Machtungleichheit der "Chef-Untergebenen-Beziehungen" innerhalb von Organisationen funktional und spiegelt laut Hofstede den Umgang mit Ungleichheit in der Gesellschaft wider. "Laut Mulders Theorie der Machtdistanzreduktion werden Untergebene versuchen, die Machtdistanz zwischen sich und ihren Vorgesetzten zu verringern und Vorgesetzte werden versuchen, sie aufrechtzuerhalten oder zu vergrößern", aber es gibt auch einen Grad, in dem eine Gesellschaft erwartet, dass es Unterschiede in den Ebenen gibt der Macht. Eine hohe Punktzahl deutet darauf hin, dass erwartet wird, dass einige Personen mehr Macht ausüben als andere. Eine niedrige Punktzahl spiegelt die Ansicht wider, dass alle Menschen gleiche Rechte haben sollten.
  • Unsicherheitsvermeidung ist der Weg, mit Unsicherheit über die Zukunft umzugehen . Die Gesellschaft kommt damit mit Technologie , Recht und Religion zurecht(obwohl verschiedene Gesellschaften unterschiedliche Wege haben, damit umzugehen), und laut Hofstede gehen Organisationen damit mit Technologie, Recht und Ritualen um , oder auf zwei Arten – rational und nicht-rational, mit Ritualen das Nicht-Rationale sein. Hofstede führte einige der Rituale als Memos und Berichte, einige Teile des Rechnungswesens, einen Großteil der Planungs- und Kontrollsysteme und die Benennung von Sachverständigen auf.
  • Individualismus vs. Kollektivismus – Disharmonie der Interessen in Bezug auf persönliche und kollektive Ziele (Parsons und Shils, 1951). Hofstede vertritt die Idee, dass die Erwartungen der Gesellschaft an Individualismus / Kollektivismus von den Mitarbeitern innerhalb der Organisation reflektiert werden. Kollektivistische Gesellschaften werden eine stärkere emotionale Abhängigkeit von Mitgliedern in ihren Organisationen haben; wenn im Gleichgewicht von einer Organisation erwartet wird, dass sie ihren Mitgliedern Verantwortung zeigt. Extremer Individualismus ist in den USA zu beobachten . Tatsächlich wird Kollektivismus in den USA als "schlecht" angesehen. Andere Kulturen und Gesellschaften als die USA werden daher versuchen, soziale und organisatorische Probleme auf andere Weise als die amerikanischen zu lösen. Hofstede sagt, dass eine kapitalistische Marktwirtschaft Individualismus und Wettbewerb fördert und davon abhängt, aber Individualismus hängt auch mit der Entwicklung des Mittelstands zusammen . Manche Menschen und Kulturen haben möglicherweise sowohl einen hohen Individualismus als auch einen hohen Kollektivismus. Wer zum Beispiel die Pflicht gegenüber seiner Gruppe hoch einschätzt, räumt der persönlichen Freiheit und Selbstständigkeit nicht unbedingt eine geringe Priorität ein.
  • Männlichkeit vs. Weiblichkeit – spiegelt wider, ob eine bestimmte Gesellschaft in Bezug auf kulturelle Werte, Geschlechterrollen und Machtverhältnisseüberwiegend männlich oder weiblich ist.
  • Langfristige versus kurzfristige Orientierung, die er als „Die Dimension der langfristigen Orientierung kann interpretiert werden als Umgang mit dem Streben der Gesellschaft nach Tugend interpretiert werden. Gesellschaften mit einer kurzfristigen Orientierung haben im Allgemeinen ein starkes Interesse an der Feststellung der absoluten Wahrheit. Sie sind normativ“. in ihrem Denken. Sie zeigen großen Respekt vor Traditionen, eine relativ geringe Neigung, für die Zukunft zu sparen und einen Fokus auf schnelle Ergebnisse. In langfristig orientierten Gesellschaften glauben die Menschen, dass die Wahrheit sehr von Situation, Kontext und Sie zeigen die Fähigkeit, Traditionen an veränderte Bedingungen anzupassen, eine ausgeprägte Spar- und Investitionsbereitschaft, Sparsamkeit und Beharrlichkeit bei der Erzielung von Ergebnissen.“

Diese Dimensionen beziehen sich auf die Auswirkungen nationaler Kulturen auf das Management und können verwendet werden, um Politiken an lokale Bedürfnisse anzupassen. In einer Folgestudie wird ein anderes Modell für die Organisationskultur vorgeschlagen. Soeters und Schreuder (1988) haben Hofstedes Dimensionen verwendet, um die Interaktion zwischen nationalen und organisatorischen Kulturen in Wirtschaftsprüfungsgesellschaften zu untersuchen.

O'Reilly, Chatman und Caldwell

Zwei gängige Modelle und die dazugehörigen Messinstrumente wurden von O'Reilly et al. und Denison .

O'Reilly, Chatman & Caldwell (1991) entwickelten ein Modell, das auf der Überzeugung basiert, dass Kulturen durch Werte unterschieden werden können, die innerhalb von Organisationen verstärkt werden. Ihr kulturelles Organisationsprofil (OCP) ist ein Werkzeug zur Selbstauskunft, das nach acht Kategorien unterscheidet – Innovation, Unterstützung, Stabilität, Respekt für Menschen, Ergebnisorientierung, Detailgenauigkeit, Teamorientierung und Aggressivität. Das Modell eignet sich auch, um zu messen, wie sich die Organisationskultur auf die Unternehmensleistung auswirkt, da es die effizientesten Personen misst, die für eine Organisation geeignet sind, und da solche Organisationen als mit einer guten Organisationskultur bezeichnet werden können. Takeda (2007) erklärte, dass ein solches Modell sowohl den Person-Situations-Fit als auch den Person-Kultur-Fit messen kann. Solche Messungen ermöglichen es, den Grad der Kompatibilität zwischen Mitarbeitern und Unternehmen (Kultur) zu verstehen. Mitarbeiterwerte werden mit Unternehmenswerten gemessen, um die Absichten der Mitarbeiter zu bleiben und die Fluktuation vorherzusagen . Dies geschieht durch ein Instrument wie das Organizational Culture Profile (OCP), um das Engagement der Mitarbeiter zu messen.

Daniel Denison

Das Modell von Daniel Denison (1990) behauptet, dass die Unternehmenskultur durch vier allgemeine Dimensionen beschrieben werden kann – Mission, Anpassungsfähigkeit, Beteiligung und Konsistenz. Jede dieser allgemeinen Dimensionen wird durch die folgenden drei Unterdimensionen weiter beschrieben:

  • Mission – Strategische Ausrichtung und Absicht, Ziele und Ziele und Vision
  • Anpassungsfähigkeit – Veränderung, Kundenorientierung und organisatorisches Lernen schaffen
  • Engagement – ​​Empowerment, Teamorientierung und Kompetenzentwicklung
  • Konsistenz – Grundwerte, Übereinstimmung, Koordination/Integration

Das Modell von Denison erlaubt es auch, Kulturen allgemein als extern oder intern fokussiert sowie flexibel versus stabil zu beschreiben. Das Modell wurde typischerweise verwendet, um kulturelle Probleme in Organisationen zu diagnostizieren.

Deal und Kennedy

Deal und Kennedy (1982) haben die Organisationskultur als die Art und Weise definiert, wie die Dinge hier erledigt werden .

Deal und Kennedy haben ein Kulturmodell entwickelt, das auf 4 verschiedenen Arten von Organisationen basiert. Sie konzentrieren sich jeweils darauf, wie schnell die Organisation Feedback erhält, wie die Mitglieder belohnt werden und wie hoch die Risiken sind:

  1. Work-hard, play-hard-Kultur : Dies hat schnelles Feedback/Belohnung und ein geringes Risiko, was zu: Stress aufgrund der Menge an Arbeit und nicht aufgrund von Unsicherheit. High-Speed-Action, die zu High-Speed-Erholung führt. Beispiele: Restaurants, Softwarefirmen.
  2. Harte Macho-Kultur : Dies hat schnelles Feedback/Belohnung und ein hohes Risiko, was zu Folgendem führt: Stress aufgrund von hohem Risiko und potenziellem Verlust/Gewinn von Belohnungen. Konzentrieren Sie sich auf die Gegenwart und nicht auf die längerfristige Zukunft. Beispiele: Polizei, Chirurgen, Sport.
  3. Prozesskultur : Dies hat eine langsame Rückmeldung/Belohnung und ein geringes Risiko, was zu Folgendem führt: Geringer Stress, mühsame Arbeit, Komfort und Sicherheit. Stress, der aus der Innenpolitik und der Dummheit des Systems kommt. Entwicklung von Bürokratien und anderen Möglichkeiten zur Aufrechterhaltung des Status quo. Konzentrieren Sie sich auf die Sicherheit der Vergangenheit und der Zukunft. Beispiele: Banken, Versicherungen.
  4. Bet-the-Company-Kultur : Dies hat langsames Feedback/Belohnung und ein hohes Risiko, was zu Folgendem führt: Stress aufgrund von hohem Risiko und Verzögerung, bevor man weiß, ob sich Maßnahmen gelohnt haben. Die lange Sicht wird genommen, aber dann wird viel Arbeit investiert, um sicherzustellen, dass die Dinge wie geplant passieren. Beispiele: Flugzeughersteller, Ölgesellschaften.

Edgar Schein

Nach Schein (1992) ist die Kultur das am schwierigsten zu verändernde Organisationsattribut und überdauert organisatorische Produkte, Dienstleistungen, Gründer und Führung sowie alle anderen physischen Eigenschaften der Organisation. Sein Organisationsmodell beleuchtet Kultur aus der Sicht des Betrachters , beschrieben auf drei Ebenen: Artefakte , vertratene Werte und zugrundeliegende Grundannahmen .

Auf der ersten und kursorischsten Ebene von Scheins Modell stehen organisatorische Attribute, die vom uneingeweihten Beobachter gesehen, gefühlt und gehört werden können – zusammenfassend als Artefakte bezeichnet . Dazu gehören die Einrichtungen, Büros, Einrichtungsgegenstände, sichtbare Auszeichnungen und Anerkennungen, die Art und Weise, wie sich die Mitglieder kleiden, wie jede Person sichtbar miteinander und mit organisatorischen Außenstehenden interagiert, und sogar Firmenslogans , Leitbilder und andere operative Überzeugungen .

Artefakte umfassen die physischen Komponenten der Organisation, die kulturelle Bedeutung vermitteln. Daniel Denison (1990) beschreibt Artefakte als greifbare Aspekte der Kultur, die von Mitgliedern einer Organisation geteilt werden. Verbale, verhaltensbezogene und physische Artefakte sind die oberflächlichen Manifestationen der Unternehmenskultur.

Rituale, das kollektive zwischenmenschliche Verhalten und die Werte, die durch dieses Verhalten demonstriert werden, bilden das Gefüge der Unternehmenskultur. Der Inhalt von Mythen, Geschichten und Sagen enthüllt die Geschichte einer Organisation und beeinflusst, wie Menschen verstehen, was ihre Organisation schätzt und glaubt. Sprache, Geschichten und Mythen sind Beispiele für verbale Artefakte und werden in Ritualen und Zeremonien dargestellt. Technologie und Kunst, die von Mitgliedern einer Organisation ausgestellt werden, sind Beispiele für physische Artefakte.

Die nächste Ebene beschäftigt sich mit der Bekenntniskultur der Mitglieder einer Organisation – den Werten . Gemeinsame Werte sind die Präferenzen einzelner Personen in Bezug auf bestimmte Aspekte der Unternehmenskultur (zB Loyalität, Kundenservice). Auf dieser Ebene werden lokale und persönliche Werte innerhalb der Organisation breit zum Ausdruck gebracht. Grundüberzeugungen und Annahmen beinhalten die Eindrücke von Einzelpersonen über die Vertrauenswürdigkeit und Unterstützung einer Organisation und sind oft tief in der Unternehmenskultur verwurzelt. Organisationsverhalten auf dieser Ebene kann normalerweise untersucht werden, indem die Mitglieder der Organisation befragt und Fragebögen verwendet werden, um Einstellungen zur Organisationsmitgliedschaft zu sammeln.

Auf der dritten und tiefsten Ebene finden sich die stillschweigenden Annahmen der Organisation . Dies sind die Elemente der Kultur, die in alltäglichen Interaktionen zwischen Organisationsmitgliedern unsichtbar und kognitiv nicht identifiziert werden. Darüber hinaus sind dies die Elemente der Kultur, deren Diskussion innerhalb der Organisation oft tabu ist. Viele dieser „ unausgesprochenen Regeln “ existieren ohne das bewusste Wissen der Mitglieder. Diejenigen, die über genügend Erfahrung verfügen, um diese tiefste Ebene der Unternehmenskultur zu verstehen, gewöhnen sich normalerweise im Laufe der Zeit an ihre Eigenschaften und verstärken so die Unsichtbarkeit ihrer Existenz. Umfragen und Gelegenheitsinterviews mit Organisationsmitgliedern können diese Attribute nicht hervorheben – es sind vielmehr viel detailliertere Mittel erforderlich, um die Unternehmenskultur auf dieser Ebene zuerst zu identifizieren und dann zu verstehen. Bemerkenswert ist, dass die Kultur auf dieser Ebene das zugrunde liegende und treibende Element ist, das von Verhaltensforschern in Organisationen oft übersehen wird.

Mit dem Schein-Modell wird das Verständnis paradoxer organisationaler Verhaltensweisen deutlicher. Zum Beispiel kann eine Organisation auf der zweiten Ebene von Scheins Modell hohe ästhetische und moralische Standards bekennen und gleichzeitig auf der dritten und tiefsten Ebene der Kultur seltsam gegensätzliches Verhalten zeigen. Oberflächlich betrachtet können organisatorische Belohnungen eine organisatorische Norm implizieren, auf der tiefsten Ebene jedoch etwas völlig anderes implizieren. Diese Einsicht bietet ein Verständnis für die Schwierigkeit, die Neuankömmlinge in Organisationen haben, die Unternehmenskultur zu assimilieren, und warum es Zeit braucht, sich zu akklimatisieren. Es erklärt auch, warum organisatorische Change Agents ihre Ziele normalerweise nicht erreichen: Die zugrunde liegenden stillschweigenden kulturellen Normen werden im Allgemeinen nicht verstanden, bevor potenzielle Change Agents ihre Aktionen beginnen. Das bloße Verständnis der Kultur auf der tiefsten Ebene reicht möglicherweise nicht aus, um einen kulturellen Wandel einzuleiten, da die Dynamik zwischenmenschlicher Beziehungen (oft unter bedrohlichen Bedingungen) zur Dynamik der Unternehmenskultur hinzugefügt wird, während versucht wird, den gewünschten Wandel einzuleiten.

Nach Schein (1992) sind die beiden Hauptgründe für die Entwicklung von Kulturen in Organisationen externe Anpassung und interne Integration. Externe Anpassung spiegelt einen evolutionären Ansatz der Organisationskultur wider und legt nahe, dass sich Kulturen entwickeln und bestehen bleiben, weil sie einer Organisation helfen, zu überleben und zu gedeihen. Wenn die Kultur wertvoll ist, birgt sie das Potenzial, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren. Darüber hinaus ist die interne Integration eine wichtige Funktion, da soziale Strukturen für die Existenz von Organisationen erforderlich sind. Organisationspraktiken werden durch Sozialisation am Arbeitsplatz erlernt. Arbeitsumgebungen stärken die Kultur täglich, indem sie die Mitarbeiter ermutigen, kulturelle Werte zu leben. Die Unternehmenskultur wird durch mehrere Faktoren geprägt, darunter die folgenden:

  • Außenumgebung
  • Industrie
  • Größe und Art der Belegschaft der Organisation
  • Technologien, die die Organisation verwendet
  • Geschichte und Eigentum der Organisation

Gerry Johnson

Gerry Johnson (1988) beschrieb ein kulturelles Netz und identifizierte eine Reihe von Elementen, die verwendet werden können, um die Unternehmenskultur zu beschreiben oder zu beeinflussen:

  • Das Paradigma : Worum es in der Organisation geht, was sie tut, ihre Mission, ihre Werte.
  • Kontrollsysteme : Die Prozesse zur Überwachung der Vorgänge. Rollenkulturen hätten riesige Regelbücher. In einer Machtkultur würde man sich mehr auf Individualismus verlassen.
  • Organisationsstrukturen : Berichtslinien, Hierarchien und die Art und Weise, wie die Arbeit durch das Unternehmen fließt.
  • Machtstrukturen : Wer die Entscheidungen trifft, wie weit verbreitete Macht ist, und auf das, was Macht beruht?
  • Symbole : Dazu gehören Unternehmenslogos und -designs, aber auch Machtsymbole wie Parkplätze und Waschräume für Führungskräfte.
  • Rituale und Routinen : Management-Meetings, Vorstandsberichte und so weiter können mehr zur Gewohnheit werden als nötig.
  • Geschichten und Mythen : Bauen Sie über Menschen und Ereignisse auf und vermitteln Sie eine Botschaft darüber, was innerhalb der Organisation geschätzt wird.

Diese Elemente können sich überschneiden. Machtstrukturen können von Kontrollsystemen abhängen, die genau die Rituale ausnutzen können, die Geschichten hervorbringen, die möglicherweise nicht wahr sind.

Stanley G. Harris

Schemata (Plural von Schema) sind Wissensstrukturen, die eine Person aus vergangenen Erfahrungen bildet, die es der Person ermöglichen, in Zukunft effizienter auf ähnliche Ereignisse zu reagieren, indem sie die Verarbeitung von Informationen lenkt . Die Schemata einer Person werden durch Interaktion mit anderen geschaffen und beinhalten daher von Natur aus Kommunikation.

Stanley G. Harris (1994) argumentiert, dass fünf Kategorien innerbetrieblicher Schemata für die Unternehmenskultur notwendig sind:

  1. Selbst-in-Organisation-Schemata : das Selbstverständnis einer Person im Kontext der Organisation, einschließlich ihrer Persönlichkeit, ihrer Rollen und ihres Verhaltens.
  2. Person-in-Organisation-Schemata : Erinnerungen, Eindrücke und Erwartungen einer Person an andere Personen innerhalb der Organisation.
  3. Organisationsschemata : eine Untermenge von Personenschemata, die verallgemeinerte Perspektive einer Person auf andere als Ganzes in der Organisation.
  4. Objekt-/Konzept-in-Organisation-Schemata : Wissen, das eine Person über andere Organisationsaspekte als über andere Personen hat.
  5. Ereignis-in-Organisation-Schemata : das Wissen einer Person über gesellschaftliche Ereignisse innerhalb einer Organisation.

Alle diese Kategorien zusammen repräsentieren das Wissen einer Person über eine Organisation. Organisationskultur entsteht, wenn die Schemata (schematische Strukturen) unterschiedlicher Individuen innerhalb und innerhalb einer Organisation einander angleichen (wenn die Schemata einer Person aufgrund gegenseitiger organisatorischer Beteiligung den Schemata einer anderen Person ähneln), hauptsächlich durch organisatorische Kommunikation, wie Personen teilen direkt oder indirekt Wissen und Bedeutungen.

Charles Handy

Charles Handy (1976) machte Roger Harrison (1972) populär, indem er die Organisationsstruktur mit der Unternehmenskultur verknüpfte . Die beschriebenen vier Kulturtypen sind:

  1. Machtkultur : konzentriert Macht auf eine kleine Gruppe oder eine zentrale Figur und ihre Kontrolle strahlt von ihrer Mitte aus wie ein Netz. Machtkulturen brauchen nur wenige Regeln und wenig Bürokratie, aber schnelle Entscheidungen können erfolgen.
  2. Rollenkultur : Befugnisse werden als solche innerhalb einer klar definierten Struktur delegiert. Diese Organisationen bilden hierarchische Bürokratien, in denen die Macht von der persönlichen Position und selten von einer Expertenmacht abgeleitet wird. Die Kontrolle erfolgt durch Verfahren (die sehr geschätzt werden), strikte Rollenbeschreibungen und Autoritätsdefinitionen. Diese Organisationen verfügen über konsistente Systeme und sind sehr vorhersehbar. Diese Kultur wird oft durch ein "römisches Gebäude" mit Säulen repräsentiert. Diese Säulen repräsentieren die funktionalen Abteilungen.
  3. Aufgabenkultur : Teams werden gebildet, um bestimmte Probleme zu lösen. Die Macht wird von dem Team abgeleitet, das über das Fachwissen verfügt, um eine Aufgabe auszuführen. Diese Kultur basiert auf einem kleinen Teamansatz, bei dem die Mitarbeiter hochqualifiziert und in ihrem eigenen Fachgebiet spezialisiert sind. Darüber hinaus weisen diese Kulturen häufig die mehreren Berichtslinien auf, die in einer Matrixstruktur zu sehen sind .
  4. Personenkultur : entsteht dort, wo sich alle Individuen der Organisation überlegen fühlen. Für solche Organisationen kann es schwierig werden, weiterzuarbeiten, da das Konzept einer Organisation suggeriert, dass eine Gruppe gleichgesinnter Personen organisatorische Ziele verfolgt. Einige professionelle Partnerschaften funktionieren jedoch gut als Personenkulturen, da jeder Partner ein bestimmtes Fachwissen und eine bestimmte Klientel in die Kanzlei einbringt.

Kim Cameron und Robert Quinn

Kim Cameron und Robert Quinn (1999) untersuchten die Effektivität und den Erfolg von Organisationen. Basierend auf dem Competing Values ​​Framework entwickelten sie das Organizational Culture Assessment Instrument, das vier Kulturtypen unterscheidet.

Konkurrierende Werte erzeugen Polaritäten wie Flexibilität vs. Stabilität und interner vs. externer Fokus – diese beiden Polaritäten haben sich als am wichtigsten für die Definition des Unternehmenserfolgs erwiesen. Die Polaritäten bilden einen Quadranten mit vier Kulturtypen:

  • Clankultur (interner Fokus und flexibel) – Ein freundlicher Arbeitsplatz, an dem sich Führungskräfte wie Vaterfiguren verhalten.
  • Adhocracy- Kultur (externer Fokus und flexibel) – Ein dynamischer Arbeitsplatz mit Führungskräften, die Innovationen anregen.
  • Marktkultur (externer Fokus und kontrolliert) – Ein wettbewerbsfähiger Arbeitsplatz mit Führungskräften wie harten Fahrern
  • Hierarchiekultur (interner Fokus und kontrolliert) – Ein strukturierter und formalisierter Arbeitsplatz, an dem Führungskräfte wie Koordinatoren agieren.

Cameron und Quinn bezeichneten sechs Merkmale der Unternehmenskultur, die mit dem Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) bewertet werden können.

Clankulturen werden am stärksten mit einer positiven Einstellung der Mitarbeiter und der Produkt- und Servicequalität in Verbindung gebracht . Marktkulturen sind am stärksten mit Kriterien für Innovation und finanzielle Effektivität verbunden. Der primäre Glaube an Marktkulturen, dass klare Ziele und bedingte Belohnungen Mitarbeiter motivieren, aggressive Leistungen zu erbringen und die Erwartungen der Stakeholder zu erfüllen; eine grundüberzeugung in der clan-kultur ist, dass das vertrauen der organisation in die mitarbeiter und das engagement für die mitarbeiter eine offene kommunikation und einbindung der mitarbeiter fördert. Diese unterschiedlichen Ergebnisse legen nahe, dass es für Führungskräfte wichtig ist, die Übereinstimmung zwischen strategischen Initiativen und der Unternehmenskultur zu berücksichtigen, wenn sie entscheiden, wie eine Kultur eingebettet wird, die Wettbewerbsvorteile schafft. Durch die Bewertung der aktuellen Organisationskultur sowie der präferierten Situation können die Lücke und die Richtung des Wandels als erster Schritt zur Veränderung der Organisationskultur sichtbar gemacht werden.

Robert A. Cooke

Robert A. Cooke definiert Kultur als Verhaltensweisen, von denen die Mitglieder glauben, dass sie in ihre Organisation passen und die Erwartungen erfüllen. Das Organizational Culture Inventory misst zwölf Verhaltensnormen, die in drei allgemeine Typen von Kulturen gruppiert sind:

  • Konstruktive Kulturen, in denen die Mitglieder ermutigt werden, mit Menschen zu interagieren und Aufgaben so anzugehen, dass sie ihre übergeordneten Zufriedenheitsbedürfnisse erfüllen.
  • Passive/defensive Kulturen, in denen die Mitglieder glauben, dass sie mit Menschen auf eine Weise interagieren müssen, die ihre eigene Sicherheit nicht gefährdet.
  • Aggressive/defensive Kulturen, in denen von Mitgliedern erwartet wird, dass sie Aufgaben mit Nachdruck angehen, um ihren Status und ihre Sicherheit zu schützen.

Konstruktive Kulturen

In konstruktiven Kulturen werden Menschen ermutigt, mit ihren Kollegen zu kommunizieren und als Teams zu arbeiten, anstatt nur als Einzelpersonen. In Positionen, in denen Menschen eher eine komplexe Arbeit als eine einfache mechanische Aufgabe erledigen, ist diese Kultur effizient.

  1. Leistung : Erfolgreiches Erledigen einer Aufgabe, typischerweise durch Anstrengung, Mut oder Geschick (Verfolgen Sie einen Exzellenzstandard) (Erkunden Sie Alternativen, bevor Sie handeln) – Basierend auf der Notwendigkeit, qualitativ hochwertige Ergebnisse bei herausfordernden Projekten zu erzielen, die Überzeugung, dass Ergebnisse mit Anstrengung statt Zufall und die Tendenz, sich selbst herausfordernde, aber realistische Ziele zu setzen. Menschen, die diesen Stil mögen, denken voraus und planen, erkunden Alternativen, bevor sie handeln, und lernen aus ihren Fehlern.
  2. Selbstverwirklichung : Verwirklichung oder Erfüllung der eigenen Talente und Potenziale – als Antrieb oder Bedürfnis in jedem vorhanden (denken Sie auf einzigartige und unabhängige Weise) (auch einfache Aufgaben gut erledigen) – Basierend auf den Bedürfnissen nach persönlichem Wachstum, Selbstverwirklichung und der Verwirklichung des eigenen Potenzials. Menschen mit diesem Stil zeigen einen starken Lern- und Erfahrungswillen, kreatives und dennoch realistisches Denken und einen ausgewogenen Umgang mit Menschen und Aufgaben.
  3. Humanistisch-ermutigend : anderen helfen, zu wachsen und sich zu entwickeln (Konflikte konstruktiv lösen) – Spiegelt das Interesse am Wachstum und die Entwicklung von Menschen, eine hohe positive Wertschätzung für sie und Sensibilität für ihre Bedürfnisse wider. Menschen mit diesem Stil widmen sich dem Coaching und der Beratung anderer, sind rücksichtsvoll und rücksichtsvoll und bieten den Menschen Unterstützung und Ermutigung.
  4. Affiliativ : Menschen als wertvoller behandeln als Dinge (mit anderen zusammenarbeiten) – Spiegelt das Interesse an der Entwicklung und Aufrechterhaltung angenehmer Beziehungen wider. Menschen, die diesen Stil haben, teilen ihre Gedanken und Gefühle, sind freundlich und kooperativ und geben anderen das Gefühl, Teil der Dinge zu sein.

Organisationen mit einer konstruktiven Kultur ermutigen ihre Mitglieder, ihr volles Potenzial auszuschöpfen, was zu einem hohen Maß an Motivation, Zufriedenheit, Teamarbeit, Servicequalität und Umsatzwachstum führt. Konstruktive Normen sind in Umgebungen offensichtlich, in denen Qualität vor Quantität, Kreativität vor Konformität geschätzt wird, Kooperation zu besseren Ergebnissen führt als Wettbewerb und Effektivität eher auf Systemebene als auf Komponentenebene beurteilt wird. Diese Arten von kulturellen Normen stehen im Einklang (und unterstützen) mit den Zielen von Empowerment, Total Quality Management , transformativer Führung, kontinuierlicher Verbesserung, Re-Engineering und lernenden Organisationen.

Passive/defensive Kulturen

Normen, die die Erwartungen der Mitglieder widerspiegeln, mit Menschen auf eine Weise zu interagieren, die ihre eigene Sicherheit nicht bedroht, sind im Passiv/Defensive Cluster enthalten.

Die vier passiven/defensiven kulturellen Normen sind:

  • Die Genehmigung
  • Konventionell
  • Abhängig
  • Vermeidung

In Organisationen mit einer passiven/defensiven Kultur fühlen sich die Mitglieder unter Druck gesetzt, auf eine Art und Weise zu denken und zu verhalten, die ihrer Meinung nach nicht in Einklang steht, um effektiv zu sein. Von den Menschen wird erwartet, dass sie anderen (insbesondere Vorgesetzten) gefallen und zwischenmenschliche Konflikte vermeiden. Regeln, Verfahren und Anordnungen sind wichtiger als persönliche Überzeugungen, Ideen und Urteile. Passive/defensive Kulturen erleben viele ungelöste Konflikte und Fluktuation, und Organisationsmitglieder berichten von geringerer Motivation und Zufriedenheit.

Aggressive/defensive Kulturen

Dieser Stil zeichnet sich durch eine stärkere Betonung der Aufgabe als der Menschen aus. Aufgrund der Natur dieses Stils neigen Menschen dazu, sich auf Kosten des Erfolgs der Gruppe auf ihre eigenen individuellen Bedürfnisse zu konzentrieren. Der aggressive/defensive Stil ist sehr stressig, und Menschen, die diesen Stil verwenden, neigen dazu, Entscheidungen auf der Grundlage des Status und nicht des Fachwissens zu treffen.

  1. Oppositionell – Diese kulturelle Norm basiert auf der Idee, dass ein Bedürfnis nach Sicherheit manchmal sehr kritisch und zynisch ist. Menschen, die diesen Stil verwenden, stellen eher die Arbeit anderer in Frage; Allerdings führt das Stellen dieser schwierigen Frage oft zu einem besseren Produkt. Nichtsdestotrotz können diejenigen, die diesen Stil verwenden, anderen gegenüber übermäßig kritisch sein und irrelevante oder triviale Fehler verwenden, um andere niederzumachen.
  2. Macht – Diese kulturelle Norm basiert auf der Idee, dass Prestige und Einfluss erforderlich sind. Diejenigen, die diesen Stil verwenden, setzen ihren eigenen Selbstwert oftmit der Kontrolle anderer gleich. Diejenigen, die diesen Stil verwenden, neigen dazu, anderen zu diktieren, die die Handlungen anderer leiten.
  3. Competitive – Diese kulturelle Norm basiert auf der Idee, den eigenen Status zu schützen. Diejenigen, die diesen Stil verwenden, schützen ihren eigenen Status, indem sie sich mit anderen Personen vergleichen und diese übertreffen. Diejenigen, die diesen Stil verwenden, suchen nach Wertschätzung und Anerkennung durch andere.
  4. Perfektionistisch – Diese kulturelle Norm basiert auf der Notwendigkeit, makellose Ergebnisse zu erzielen. Diejenigen, die diesen Stil häufig verwenden, setzen ihr Selbstwertgefühl mit dem Erreichen extrem hoher Standards gleich. Diejenigen, die diesen Stil oft verwenden, sind immer auf Details fokussiert und stellen Überforderungen an sich selbst und andere.

Organisationen mit aggressiven/defensiven Kulturen ermutigen oder verlangen von ihren Mitgliedern, kompetent, kontrolliert und überlegen zu erscheinen. Mitglieder, die Hilfe suchen, Mängel zugeben oder ihre Position einräumen, gelten als inkompetent oder schwach. Diese Organisationen legen Wert darauf, Fehler zu finden, „Fehler“ auszusortieren und Mitglieder zu ermutigen, gegeneinander statt gegen Konkurrenten anzutreten. Die mit diesen Strategien verbundenen kurzfristigen Gewinne gehen oft zu Lasten des langfristigen Wachstums.

Adam Grant

Adam Grant , Autor des Buches Give and Take , unterscheidet Organisationskulturen nach ihren Normen der Gegenseitigkeit in Geber- , Nehmer- und Matcher- Kulturen . In einer Geberkultur arbeiten Mitarbeiter, indem sie "anderen helfen, Wissen teilen, Mentoring anbieten und Verbindungen knüpfen, ohne eine Gegenleistung zu erwarten", während in einer Nehmerkultur "die Norm darin besteht, von anderen so viel wie möglich zu bekommen und gleichzeitig weniger zu leisten". " und Gewinner sind diejenigen, die am meisten nehmen und ihre Macht auf Kosten anderer aufbauen können. Die Mehrheit der Organisationen befindet sich in der Mitte, mit einer Matcher-Kultur , in der die Norm darin besteht, Geben und Nehmen in Einklang zu bringen, und Gefälligkeiten werden meist in geschlossenen Kreisläufen gehandelt.

In einer Studie von Harvard-Forschern zu Einheiten des US-Geheimdienstes erwies sich eine Geberkultur als der stärkste Prädiktor für die Gruppeneffektivität.

Wie Grant betont, argumentiert Robert H. Frank , dass "viele Organisationen im Wesentlichen Gewinner-Take-All-Märkte sind , die von Nullsummen-Wettbewerben um Belohnungen und Beförderungen dominiert werden". Insbesondere wenn Führungskräfte erzwungene Ranking- Systeme implementieren , um individuelle Leistung zu belohnen, ändert sich die Unternehmenskultur tendenziell, wobei eine Geberkultur einer Nehmer- oder Matcher-Kultur Platz macht. Auch die Auszeichnung der leistungsstärksten Person in jedem Team fördert eine Nehmerkultur.

Stephen McGuire

Stephen McGuire (2003) definierte und validierte ein Modell der Organisationskultur, das Einnahmen aus neuen Quellen vorhersagt. Eine unternehmerische Organisationskultur (EOC) ist ein System gemeinsamer Werte, Überzeugungen und Normen von Mitgliedern einer Organisation, einschließlich der Wertschätzung von Kreativität und Toleranz gegenüber kreativen Menschen, der Überzeugung, dass Innovationen und das Ergreifen von Marktchancen angemessene Verhaltensweisen sind, um mit Problemen des Überlebens und des Wohlstands umzugehen , Umweltunsicherheit und Bedrohungen durch Wettbewerber und erwarten, dass sich die Mitglieder der Organisation entsprechend verhalten.

Elemente

  • Menschen und Empowerment fokussiert
  • Wertschöpfung durch Innovation und Veränderung
  • Auf die Grundlagen achten
  • Hands-on-Management
  • Das Richtige tun
  • Freiheit zu wachsen und zu scheitern
  • Engagement und Eigenverantwortung
  • Betonung der Zukunft

Eric Flamholtz

Eric Flamholtz (2001; 2011) hat ein Modell von Unternehmenskulturkomponenten identifiziert und validiert, die die finanziellen Ergebnisse vorantreiben (Flamholtz und Randle, 2011). Das Modell besteht aus fünf identifizierten Dimensionen der Unternehmenskultur: 1) Umgang mit Kunden, 2) Umgang mit Menschen, 3) Leistungsstandards und Verantwortlichkeit, 4) Innovation und Veränderung und 5) Prozessorientierung. Diese fünf Dimensionen wurden durch Faktorenanalysen bestätigt (Flamholtz und Narasimhan-Kannan, 2005). Darüber hinaus hat Flamholtz empirische Untersuchungen veröffentlicht, die den Einfluss der Organisationskultur auf die finanzielle Leistung zeigen (Flamholtz, 2001). Flamholtz hat auch vorgeschlagen, dass die Organisations-(Unternehmens-)Kultur nicht nur im wirtschaftlichen Sinne eine Bereicherung ist; sondern auch ein „Asset“ im herkömmlichen buchhalterischen Sinne (Flamholtz 2005). Flamholtz und Randle haben auch die Entwicklung der Organisationskultur in verschiedenen Phasen des Organisationswachstums untersucht (Flamholtz und Randle, 2014).

Ethische Rahmenbedingungen und Bewertungen der Unternehmenskultur

Der kulturelle Rahmen hilft Forschern, Kultur mit unterschiedlichen Ethnografien innerhalb von Organisationen zu analysieren. Diese Frameworks können in folgende Kategorien eingeteilt werden: Frameworks einschließlich

1. Kets de Vries und Miller (1984): Die Forscher verbanden neurotische Stile mit organisatorischen Funktionen, indem sie sich auf die negativen Merkmale und Aspekte der Kultur konzentrierten. Sie kategorisierten Kulturen in paranoid, vermeidend, charismatisch, bürokratisch und schizoid.

2. Mitroff und Kilmann (1975): Die Forscher untersuchten die Entscheidungsfindung von Managern in einer politisierten Kultur und kategorisierten Kulturtypen in Sensationsdenken, Sensationsgefühl, Intuitives Denken und Intuitives Gefühl.

3. Sethia und Von Gilnow im Jahr 1985: Die Forscher kategorisierten die Kultur basierend auf dem Hauptanliegen des Unternehmens in Fürsorglich, Apathisch, Integrativ und Anspruchsvoll .

4. Deal und Kennedy (1982): Die Forscher definierten Kulturen basierend auf dem organisatorischen Umfeld , den Grundüberzeugungen , den Helden der Kultur , der Folklore, den Mythen, Riten, den Ritualen der Kultur und dem kulturellen Netzwerk.

5. Jaeger (1978): Der Forscher klassifizierte Kulturen in die Typen A (ermöglicht eine gewisse Entscheidungsfindung), J (Stammeskontrolle) und Z (Stammesentscheidungsfindung).

Ein Kulturaudit hingegen ist eine Bewertung der Werte einer Organisation und hilft Organisationen, ihre Unternehmenskultur zu klassifizieren.

Auswirkungen von COVID-19 auf die Unternehmenskultur

Seit dem Ausbruch von COVID-19 wurden Kulturen in verschiedenen Organisationen neu definiert und die Verantwortung für die Bekämpfung der Ausbreitung der Krankheit und ihrer Übertragung, insbesondere am Arbeitsplatz, wird zu einer gemeinsamen Verantwortung. Dafür hielten Mitarbeiter, die in die Büros zurückgekehrt waren, das Tragen von Masken entweder nach Wahl oder nach den Vorschriften der Unternehmen für erforderlich.

Joung (2020) erklärte, dass es keineswegs neu sei, in Asien eine Maske zu tragen; Rückblickend wurde es jedoch nach der Pandemie Anfang 2020 zum neuen Gesicht der Kultur im Rest der Welt. Daher ist es wichtig, das zugrunde liegende kulturelle Narrativ hinter dem Tragen von Masken in Asien lange vor dem COVID-19 zu verstehen Pandemie.

Keggins (2021) erklärte den Grund für das Tragen von Masken auf mehrere Gründe, darunter die Ausbreitung verschiedener Grippearten in Asien im Laufe der Jahre, wie z. Spanische Grippe, Italienische Grippe, Hongkong-Grippe, Vogelgrippe und Schweinegrippe. Darüber hinaus die Ausbreitung von SARS, eine Zunahme der Pollenzahl und Heuschnupfen, das Große Kanto-Erdbeben und seine Emissionen von Rauch, Asche, Gas und Luftverschmutzung, Tōkohu-Erdbeben und Tsunami sowie radioaktive Partikel. So wurde das Tragen einer Maske nach Jahrzehnten natürlich zu einer gängigen kulturellen Praxis, und das Tragen gilt als gutes Benehmen und als Bürgerpflicht.

Somers (2021) kategorisierte Kulturen danach, ob die Bedürfnisse des Einzelnen oder der Gruppe aufgrund des anderen bevorzugt werden, in individualistische bzw. kollektivistische Kulturen. So gilt beispielsweise das Tragen einer Maske als Merkmal einer kollektivistischen Kultur, und so symbolisiert die kollektive Verantwortung Solidarität und das neue Bild von kulturellem Wert. Außerdem erklärte Joung (2020), dass das Tragen von Masken als soziale Firewall dienen könnte, da es weniger Aufmerksamkeit erregt. Sorenson (2002, in Daum und Maraist, 2021) argumentierte jedoch, dass eines der starken kulturellen Merkmale der Widerstand gegen den Wandel ist, der ihn insbesondere in Zeiten von Pandemien und bei der Umsetzung von Sicherheitsmaßnahmen für Mitarbeiter benachteiligt. Im Gegensatz dazu behauptet Flynn & Chatman, dass sich eine starke Kultur auf Innovation konzentriert und daher eher dazu neigt, sich zu ändern und sich an Krisensituationen anzupassen.

Bhattarai (2020) behauptete, dass das Tragen von Gesichtsmasken zu einer Fehlinterpretation von Einstellungen bei Interaktionen führen könnte, da persönliche Treffen und Gespräche Beziehungen und Vertrauen schaffen. Daher muss das Tragen einer Maske neben Social Distancing als Thema angegangen werden, um Lösungen zu finden, um eine nachhaltige Interaktion zwischen Mitarbeitern einerseits und Mitarbeitern mit Kunden andererseits zu entwickeln. Cleeland (2020) behauptete jedoch, dass Gesichtsmasken dazu da sind, die Ausbreitung des Corona-Virus einzudämmen und nicht als persönliche Schutzausrüstung.

Vor diesem Hintergrund ist Kultur, wie von Young und Maraist (2020) definiert, die Unternehmenspersönlichkeit, die die Haltung der Menschen zu „Konflikt, Veränderung, Misserfolg und Erfolg“ beeinflusst. Durch diese Einflussnahme wird den Mitarbeitern ein Gefühl von Sicherheit und damit Zufriedenheit vermittelt. Weston (2021) fügte hinzu, dass es die Arbeitserfahrung, das Engagement, den Stress, das Glück, die Zufriedenheit, die Motivation und die Produktivität der Mitarbeiter beeinflusst.

Daum und Maraist (2021) diskutierten in ihrem Papier mit dem Titel „Die Bedeutung der Kultur in der Ära von COVID-19“, dass COVID-19 die Unternehmenskultur in hohem Maße beeinflusst hat. Die Autoren erklären die Bedeutung und die dringende Notwendigkeit für Organisationen, Konzepte wie Widrigkeiten und Veränderungen vor und nach der Pandemie neu zu behandeln, da dieses Konzept die Kerndefinition von Kultur ist.

Zu diesem Zweck hörte das Unternehmensleben während der Pandemie nicht auf; Stattdessen änderte die Pandemie die Art und Weise, wie der Betrieb ablief. Als Ergebnis schlug der Strategist (2020) vor, dass ein neues Modell entstand, nämlich das „geografisch verteilte Bereitstellungsmodell“. Darüber hinaus stellte Thomas (2021) fest, dass die Nutzung und Einführung digitaler Tools zur Überbrückung von Entfernungen beschleunigt wurde. Solche Werkzeuge enthalten; „Videokonferenzen, Bildschirmfreigabe, digitale gemeinsame Dateispeicherung, gleichzeitige Mehrfacherstellung von Dokumenten, digitale Whiteboards und Smartphone-Chat-Gruppen.“

Der übermäßige Einsatz von Technologie als primäres Kommunikationsmittel hat jedoch zu vielen Problemen geführt, einschließlich der Ermüdung von Zoom. Darüber hinaus hatten neu eingestellte Mitarbeiter insbesondere in der Zeit von Pandemien Schwierigkeiten, sich in ihre Teams zu integrieren, da sie in Remote-Kapazitäten arbeiten. Auf der anderen Seite trafen ältere Mitarbeiter auf eine veränderte Dynamik, bei der es schwer ist, die Mission der Organisation zu überschreiten. Darüber hinaus hob Klynn (2021) hervor, wie die Kulturen gelitten haben und sich die Mitarbeiter nicht mehr engagiert, erweiterbar als wesentlich, entfremdet und erschöpft fühlten.

Klynn (2021) schlug viele Lösungen vor, um den Mangel an Kommunikation zu beheben, die Strategien der Organisation voranzutreiben und die Mitarbeiter mit den Kernwerten des Unternehmens in Verbindung zu halten. Zu diesen Lösungen gehörten, den Mitarbeitern das Gefühl zu geben, dass sie sich wertgeschätzt, gehört und engagiert fühlen, Chancengleichheit für alle Teammitglieder zu schaffen, mit den Mitarbeitern durch proaktive Gespräche zu kommunizieren, unnötige alte Gewohnheiten zu identifizieren und sie loszuwerden, neu entstandene Praktiken zu identifizieren, die sich als wertvoll erwiesen haben, die Entwicklung und den Aufbau neuer Kultur/Norm und machen Veränderungen explizit. Ebenso betonten Weston (2021) und Stoller (2020) die Notwendigkeit, in Technologie und Medien zur Mehrfachverbreitung zu investieren, um neue Richtlinien zu entwickeln und iterative Kommunikation zu ermöglichen.

Der Stratege (2020) schlug vor, tägliche Stand-ups aufrechtzuerhalten, die Besprechungszeit zu verlängern und Besprechungen für informelle Gespräche auszulassen, das Gemeinschaftsgefühl bei der Arbeit zu stärken und mehr Dankbarkeit auszudrücken, indem man sich bei Kollegen bedanken, die Sie nicht sehen können. Auch Thomas (2021) schlug häufige Check-ins vor.

Es ist erwähnenswert, dass Sull und Sull (2020) nach der Auflistung möglicher Probleme, die durch die Arbeit von zu Hause aus auftreten können, und deren Lösungen berichteten, dass die Mitarbeiter während der Pandemie ihre Führung aufgrund ehrlicher Kommunikation und Integrität im Umgang mit der Pandemie hoch bewertet hatten und mehr Transparenz als in den Vorjahren. Darüber hinaus haben Arbeitgeber und Führungskräfte in Zeiten der Turbulenzen dem Wohlergehen und der Arbeitsagilität der Arbeitnehmer mehr Aufmerksamkeit geschenkt. Die Autoren kamen zu dem Schluss, dass sich ein solches Ergebnis positiv auf die kulturellen Werte auswirkt. Chambers (2020) behauptete jedoch, dass solche Ergebnisse nicht den Wandel der Organisationskultur widerspiegeln, sondern eine Reaktion auf die Pandemie. Daher müssen Unternehmen solche Veränderungen noch lange nach dem Ende der Pandemie in die interne Kultur integrieren.

Deloitte (2020) argumentierte, dass die Mitarbeiter aufgrund von COVID-19 einen Sinn für Sinn, Inspiration und Beitrag entwickelten. Auf der anderen Seite wurden Führungskräfte toleranter gegenüber dem Versagen der Mitarbeiter, da viel experimentiert und Risiken eingegangen wurden, was zu einer verbesserten Produktivität führte. Darüber hinaus erhöhte Agilität und Flexibilität der Richtlinien bei der Arbeit, Seite an Seite mit einer lockeren Hierarchie, die eine Kultur der Verantwortlichkeit fördert. Im Vergleich dazu fanden De Castro und Meneses (2020), dass die Unternehmenskultur ein präziser Prädiktor für Innovation ist. Darüber hinaus hat die Pandemie Adhocracy-Kulturen dabei geholfen, Produktinnovationen und Marktkulturen sowie Prozessinnovationen zu übernehmen.

Dazu erklärten Daum und Maraist (2021), dass sich die Bedeutung von Sinnhaftigkeit nicht auf die Ziele und die Produktivität eines Unternehmens bezieht; es bezieht sich vielmehr auf Menschen/Kunden und die Gesellschaft, zu der die Mitarbeiter gehören. Sie behaupteten, dass dieser Wert je nach Sektor unterschiedlich sein könnte, was einen Vergleich zwischen Krankenhäusern und Einzelhandelsgeschäften ermöglicht. Erstere hatte während der Pandemie eine höhere Zielstrebigkeit, während letztere eine geringere Zielstrebigkeit hatte. Sie fügten hinzu, dass Unternehmen während COVID-19 ihre Zwecke neu definiert oder erweitert haben, um der Gesellschaft Nothilfe zu leisten. Die Autoren diskutierten auch, wie sich die Pandemie auf den Umgang mit Arbeitnehmern durch die Arbeitgeber auswirkt und welche Verpflichtung Arbeitgeber eingegangen sind, um ihre Sicherheit sowie ihre Kunden zu gewährleisten und gleichzeitig den Fokus auf die Erzielung von Gewinnen zu legen.

Darüber hinaus führte das Arbeiten aus der Ferne von zu Hause aus und abhängig von der Technologie als primärer Kommunikationsweg zur Bildung von Subkulturen innerhalb der zentralen Organisationskultur. Allerdings existierten Subkulturen ursprünglich in einem traditionellen Arbeitsumfeld und werden als Teil einer zusammenhängenden Umgebung und der größeren Kultur betrachtet. Spicer (2020) wies beispielsweise darauf hin, dass einige Rituale früher in der Nähe von Wasserkühlern stattfanden und nun durch technologische Werkzeuge ersetzt werden.

Kritische Ansichten

Die Kritik an der Verwendung des Begriffs durch Manager begann bereits in seiner Entstehung in den frühen 80er Jahren. Die meiste Kritik kommt von den Autoren der Critical Management Studies, die zum Beispiel Skepsis gegenüber den funktionalistischen und unitaristischen Ansichten über Kultur äußern , die von Mainstream- Management-Autoren vertreten werden. Sie betonen, wie diese kulturellen Annahmen Dissens gegenüber dem Management ersticken und Propaganda und Ideologie reproduzieren können. Sie weisen darauf hin, dass Organisationen nicht eine einzige Kultur umfassen und Cultural Engineering möglicherweise nicht die Interessen aller Interessengruppen innerhalb einer Organisation widerspiegelt.

Parker (2000) hat vorgeschlagen, dass viele der Annahmen derjenigen, die Theorien der Organisationskultur vertreten, nicht neu sind. Sie spiegeln eine seit langem bestehende Spannung zwischen kulturellen und strukturellen (oder informellen und formalen) Versionen dessen wider, was Organisationen sind. Darüber hinaus ist es vernünftig anzunehmen, dass komplexe Organisationen viele Kulturen haben können und dass sich solche Subkulturen überschneiden und einander widersprechen können. Die sauberen Typologien kultureller Formen, die in Lehrbüchern zu finden sind, erkennen selten solche Komplexitäten oder die verschiedenen wirtschaftlichen Widersprüche an, die in kapitalistischen Organisationen existieren.

Linda Smircich gehört zu den stärksten und anerkanntesten Autoren zur Unternehmenskultur mit einer langen Liste von Artikeln zu Führung , Kultur , Gender und ihren Schnittstellen . Im Rahmen der Critical Management Studies kritisiert sie Theorien, die versuchen, die Organisationskultur zu kategorisieren oder in eine Schublade zu stecken. Sie verwendet die Metapher einer Pflanzenwurzel, um Kultur zu repräsentieren, und sagt, dass sie Organisationen antreibt und nicht umgekehrt. Organisationen sind das Produkt der Organisationskultur; Wir sind uns nicht bewusst, wie sie Verhalten und Interaktion prägt (auch implizit in Scheins (2002) zugrunde liegenden Annahmen der Organisation beobachtet und als die ultimative Quelle von Werten und Handlungen betrachtet. Solche Annahmen werden in Annahmen über das Problem (was versucht die Organisation zu erreichen), Annahmen über die Lösung und Annahmen darüber, wie man sich organisiert, um eine Lösung zu erreichen, kategorisiert versucht, die Unternehmenskultur zu kategorisieren und zu definieren.

Siehe auch

Verweise

Anmerkungen

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Externe Links