Roger Smith (Führungskraft) - Roger Smith (executive)

Roger Smith
Roger Smith.jpg
Geboren
Roger Bonham Smith

( 1925-07-12 )12. Juli 1925
Ist gestorben 29. November 2007 (2007-11-29)(82 Jahre)
Alma Mater Universität von Michigan
Beruf Automobilmanager
Bekannt für Vorsitzender und CEO von General Motors

Roger Bonham Smith (12. Juli 1925 – 29. November 2007) war von 1981 bis 1990 Vorsitzender und CEO der General Motors Corporation und ist weithin als Hauptdarsteller von Michael Moores 1989 erschienenem Dokumentarfilm Roger & Me bekannt .

Smith schien der letzte der alten GM-Vorsitzenden zu sein, ein konservativer anonymer Bürokrat, der sich gegen Veränderungen sträubte. Angetrieben von Industrie- und Marktbedingungen beaufsichtigte Smith jedoch einige der grundlegendsten Veränderungen in der Geschichte von GM. Als Smith GM übernahm, erschütterte es seinen ersten Jahresverlust seit den frühen 1920er Jahren. Sein Ruf war durch Klagen, anhaltende Qualitätsprobleme, schlechte Arbeitsbeziehungen, öffentliche Proteste gegen den Einbau von Chevrolet- Motoren in Oldsmobiles und durch einen schlecht konstruierten Dieselmotor getrübt worden . Auch GM verlor zum ersten Mal Marktanteile an ausländische Autohersteller.

Mit der Entscheidung, dass GM seine Struktur komplett ändern musste, um wettbewerbsfähig zu sein, leitete Smith eine umfassende Transformation ein. Zu den Initiativen gehörten die Konsolidierung von Divisionen, die Bildung strategischer Joint Ventures mit japanischen und koreanischen Autoherstellern, die Gründung der Saturn-Sparte , umfangreiche Investitionen in technologische Automatisierung und Robotik und der Versuch, das Unternehmen von seiner risikoscheuen Bürokratie zu befreien. Die weitreichenden Ziele von Smith erwiesen sich jedoch als zu ehrgeizig, um angesichts der widerständigen Unternehmenskultur des Unternehmens effektiv umgesetzt zu werden. Trotz Smiths Vision war es ihm nicht gelungen, die großen Akquisitionen von GM erfolgreich zu integrieren und die Grundursachen der grundlegenden Probleme von GM nicht anzugehen.

Eine umstrittene Zahl, die weithin mit dem Niedergang von GM in Verbindung gebracht wird, wird Smiths Amtszeit allgemein als Fehlschlag angesehen, da der Anteil von GM am US-Markt von 46% auf 35% fiel und das Unternehmen während der Rezession Anfang der 1990er Jahre kurz vor dem Bankrott stand . Folglich hat CNBC Smith als einen der „schlimmsten amerikanischen CEOs aller Zeiten“ bezeichnet und erklärt: „Smith … empfindliches Netz informeller Kommunikation, auf das sich GM verlassen hat." Im Jahr 2013 wurde er in die Fortune - Liste der „10 Worst Auto Chiefs“ aufgenommen, wobei der Schriftsteller Alex Taylor III feststellte: „Er hat Milliarden verschwendet, um den schwächelnden Riesen durch Diversifizierung ( EDS und Hughes ), Automatisierung (Roboterfabriken) wiederzubeleben. , Reorganisation (zwei Superdivisionen BOC und CPC), Vereinheitlichung ( GM-10-Autos ) und Experimentieren ( Saturn ). Smiths Vermächtnis war eine Flotte ähnlicher Autos, ein uneingeschränkter Nachfolger und ein Schuldenberg, der das Unternehmen 1992 nahe an den Bankrott trieb ." Smith und sein Vermächtnis sind nach wie vor Gegenstand von großem Interesse und Diskussionen unter Automobilautoren und Historikern.

Karriere

Anfänge bei General Motors

Smith verbrachte praktisch seine gesamte berufliche Laufbahn bei General Motors. Er wurde in Columbus, Ohio , als Sohn von Besse Belle (Obetz) und E. Quimby Smith geboren. Smith erwarb seinen Abschluss Bachelor in Betriebswirtschaft an der University of Michigan im Jahr 1947, und sein MBA an der University of Michigan ‚s Ross School of Business in 1953. Er in dem gedienten United States Navy 1944-1946.

Smith begann seine Karriere bei GM 1949 als Buchhalter und war 1970 Schatzmeister des Unternehmens und im folgenden Jahr Vizepräsident. Im Jahr 1974 wurde Smith zum Executive Vice President für die Bereiche Finanzen, Öffentlichkeitsarbeit und Regierungsbeziehungen gewählt. 1981 stieg er zum GM-Vorsitz auf.

Poletown-Werkskontroverse

Im Jahr 1981 gewannen Bürgermeister Coleman Young und die Stadt Detroit eine berüchtigte bahnbrechende Entscheidung des Obersten Gerichtshofs von Michigan , Poletown Neighborhood Council gegen City of Detroit , die es der Stadt ermöglichte, ihre herausragende Domänenmacht zu nutzen, um ein bestehendes Einwandererviertel im benachbarten Hamtramck zu zerstören . Um das Land für den Bau einer neuen Fabrik an GM zu übertragen, verurteilte die Stadt die Häuser von 4.200 Einwohnern sowie zahlreiche Kirchen, Schulen und Geschäfte, darunter das ursprüngliche Dodge- Montagewerk, das 1914 von John und Horace Dodge eröffnet wurde ihr damals neues 1915 Dodge Brothers Auto ("Dodge Main").

Obwohl der Deal vor Smiths Amtszeit als Vorsitzender zurückreichte, nutzte er anschließend den Bau der neuen Poletown-Fabrik zusammen mit Werken auf der grünen Wiese in Lake Orion Michigan und einer in Wentzville, Missouri (einer identischer Zwilling von Orion), um die Technologie zu präsentieren, die er Filz würde GM in eine neue Ära führen. Leider hielten die Fabriken ihr Versprechen nicht und da es sich um Duplikate bestehender GM-Fabriken handelte, die nicht flexibel verschiedene Modelle produzieren konnten, wurden sie am Tag ihrer Eröffnung von Kritikern als veraltet eingestuft.

Neuorganisation von General Motors

Smith begann die Reorganisation von GM, die seinen Vorsitz definieren sollte (siehe unten), mit der Gründung der weltweiten Truck and Bus Group im Jahr 1981, die Design, Herstellung, Vertrieb und Service aller Lastkraftwagen, Busse und Transporter unter einem Dach konsolidierte. 1982 wurde die Truck and Bus Manufacturing Division gegründet, die alle Lkw-Fertigungs- und Montagebetriebe ihrer früheren Divisionen vereinte, aber immer noch eine von der Truck and Bus Group getrennte Bürokratie.

1982 verhandelte Smith Vertragskonzessionen mit den United Auto Workers und kürzte geplante Gehaltserhöhungen für Angestellte. Nachdem Smith ein großzügigeres Bonusprogramm für Top-Führungskräfte vorgestellt hatte, das eine wütende Reaktion der Gewerkschaft auslöste, musste Smith zurücktreten. Die Beziehungen zur UAW, zum Management und zu den Aktionären blieben angespannt. 1983 verbesserten sich die Gewinne und Smith begann, seine Vision für Reorganisation, Diversifizierung und "Deindustrialisierung" zu enthüllen.

Eine der umstrittensten Entscheidungen während Smiths Amtszeit war die teilweise Aufhebung der Autonomie der Divisionen im Jahr 1984. In den 1920er Jahren hatte der Vorsitzende und CEO Alfred Sloan Jr. halbautonome Divisionen innerhalb des Unternehmens gegründet, die jeweils ihre eigenen Fahrzeuge entwarfen und vermarkteten ( Chevrolet , Pontiac , Oldsmobile , Buick und Cadillac ). Dies wurde als ein entscheidender Faktor angesehen, der GM in den 1930er Jahren zum Marktführer Ford führte . In den 1980er Jahren wurde diese Autonomie (einschließlich der Division Fisher Body , die die Karosserien produzierte und der Division GM Assembly sie baute) jedoch als veraltetes Geschäftsmodell angesehen, das zu unnötigen, groß angelegten Redundanzen, internen Kämpfen der Divisionen und einem aufgeblähten . geführt hatte interne Bürokratie.

1984 Umstrukturierung

Smith nahm es mit der massiven GM-Bürokratie mit katastrophalen Ergebnissen auf. Eine grundlegende Änderung in der Art und Weise, wie GM in Zukunft Autos vermarkten und bauen würde, die Umstrukturierung von 1984 sollte den Prozess rationalisieren und mehr Effizienz schaffen; das Gegenteil ist tatsächlich eingetreten. Durch die Zusammenführung der Typenschild-Abteilungen Fisher Body und GM Assembly in zwei Gruppen, CPC ( Chevrolet , Pontiac , Kanada ), um kleine Autos zu bauen, und BOC ( Buick , Oldsmobile , Cadillac ), um große Autos zu bauen, wurde die Anstrengung später dafür kritisiert, dass sie Chaos im Inneren verursachte das Unternehmen. Langjährige informelle Beziehungen, die die Räder von GM schmierten, wurden scheinbar über Nacht getrennt, was zu Verwirrung führte und neue Produktprogramme rutschte. Die Reorganisation hielt GM für 18 Monate praktisch in seinen Bahnen und funktionierte nie wirklich wie beabsichtigt, wobei die CPC-Abteilung Cadillacs baute und BOC Pontiacs baute . Die Reorganisation verursachte zusätzliche Kosten und erhöhte Bürokratie, als die neuen Gruppen Management-, Marketing- und Ingenieurspersonal hinzufügten und bestehendes Personal sowohl auf Unternehmens- als auch auf Divisionsebene duplizierten. Fast zehn Jahre vergingen, bis die Neuordnung 1984 aufgehoben und alle Wagengruppen in einer Division zusammengefasst wurden.

In den 1990er Jahren entwickelte sich das in den 70er Jahren begonnene Programm von GM zur gemeinsamen Nutzung von Komponenten über Divisionen zur Kostensenkung zu einem Marketingproblem. Nach der Reorganisation von 1984, die die Divisionen zur Teamarbeit erzwang, entwickelte sich die gemeinsame Nutzung von Teilen zu einer gemeinsamen Nutzung ganzer Designs und einer einfachen Neuzuordnung von Fahrzeugen für jede Division. Beobachter schlugen vor, dass die Unterschiede zwischen den Autos, die von den Divisionen Chevy , Buick und Oldsmobile produziert und vermarktet wurden, als Folge weniger ausgeprägt waren. Automobilkommentatoren nannten das Fehlen einer ausgeprägten Markenidentität und demografische Veränderungen als entscheidende Faktoren für den Niedergang der Oldsmobile- Sparte im Jahr 2004. Die Probleme von GM wurden dadurch verschlimmert, dass zwar ganze Plattformen Designs teilten, die technischen Teile unter der Oberfläche, wo die Kunden nicht Unentschlossene oder nicht bemerkte wurden oft nicht geteilt, wo Geld gespart werden konnte. Analyst David Cole fasste es zusammen: "Die Technik war um 180 Grad phasenverschoben. GM-Autos sahen außen gleich aus, waren aber innen alle unterschiedlich."

GM10-Debakel

Smiths großes Neuwagenprogramm vor der Reorganisation von 1984, GM10 (auch als W-Karosserie bekannt), wurde als "die größte Katastrophe in der amerikanischen Industriegeschichte" bezeichnet. Ab 1982 und mit Kosten von 7 Milliarden US-Dollar sollte alle Mittelklassewagen von Chevrolet , Pontiac , Oldsmobile und Buick ersetzt werden . Der Plan war riesig und forderte sieben Werke, die jeweils 250.000 der Autos oder 21% des gesamten US-Automarktes montieren würden. Es wurde von Anfang an schlecht ausgeführt, aber die Reorganisation von 1984 hat das Programm verwüstet und es hat sich nie wieder erholt. Bis 1989, dem Jahr vor der Markteinführung des letzten der ursprünglichen GM10, verlor GM bei jedem seiner produzierten Autos 2000 US-Dollar. Auf die Frage von Fortune, warum GM10 eine solche Katastrophe war, antwortete Smith: „ Ich weiß es nicht. Es ist eine mysteriöse Sache. Ich habe gesagt, dass ich meinen Teil der Schuld an all diesen Dingen auf mich nehmen werde. Ich war Teil des Teams. “ Nichtsdestotrotz wurde die aus dem GM10-Programm hervorgegangene W-Karosserie-Plattform in irgendeiner Form bis 2016 in Produktion genommen.

Modernisierungsschub

Ein bestimmendes Thema von Smiths Amtszeit war seine Vision, GM mit fortschrittlicher Technologie zu modernisieren. Einige haben behauptet, er sei seiner Zeit voraus gewesen, als er versuchte, eine Organisation des 21. Man stellte sich Fabriken mit „Licht aus“ vor, in denen die einzigen Angestellten diejenigen waren, die die Roboter und Computer beaufsichtigten. Dies wurde von den Gewerkschaften offensichtlich negativ bewertet und belastete die Beziehungen weiter. In den 80er Jahren gab GM mehr als 90 Milliarden US-Dollar aus, um sich neu zu erfinden, darunter 1981 ein Joint Venture mit dem japanischen Roboterhersteller Fujitsu-Fanuc. Mit dem daraus resultierenden Unternehmen GMF Robotics wurde GM zum größten Roboterhersteller der Welt. Leider entsprach die Erfahrung nicht der Vision, da sich die neuen Roboter bekanntlich gegenseitig anstelle der Autos lackieren oder Roboter Türen zuschweißen. Letztendlich wurden einige Robotersysteme und Automatisierungen, die in mehreren Werken installiert waren, kurz nach ihrer Installation entfernt. Die erstaunlichen Summen, die ausgegeben wurden, wurden weithin als Geldverschwendung angesehen. Als Reaktion auf einen Bericht von 1986 über 3-Jahres-Investitionen, die auf fast 35 Milliarden US-Dollar geschätzt wurden, meinte der VP of Finance F. Alan Smith (keine Beziehung), dass die Summe für den Kauf von Toyota und Nissan ausgegeben werden könnte, was zu einem Anstieg des Marktanteils über Nacht und offen in Frage gestellt, ob die vorgeschlagenen Investitionen die gleichen Dividenden zahlen würden; Sie haben nicht. Als Smith in den Ruhestand ging, hatte sich GM vom günstigsten Hersteller in Detroit zum teuersten Hersteller entwickelt, teilweise aufgrund des Strebens nach fortschrittlicher Technologie, die sich nie in Bezug auf Effizienz auszahlte.

Akquisitionen und Devestitionen

Im Jahr 1984 beaufsichtigte Smith die Übernahme von Electronic Data Systems durch General Motors von seinem Gründer Ross Perot für 2,55 Milliarden US-Dollar, die zwei Zwecken diente. Zuerst bot sich die Gelegenheit, GM zu modernisieren und zu automatisieren, um Smiths Ziele zu erreichen; zweitens war es ein Bemühen, seine Produktionsbasis auf Technologie und Dienstleistungen auszudehnen. Als Ergebnis der EDS-Übernahme wurde Perot der größte Einzelaktionär von GM, trat in dessen Vorstand ein und wurde sofort zu einer Quelle von Reibungen für Smith und zu einem lautstarken und öffentlichen Kritiker von Smith und GMs Management. Im Jahr 1986 orchestrierten Smith und der Vorstand einen Aufkauf von Perots GM-Aktien in Höhe von 743 Millionen US-Dollar zu einem erheblichen Aufschlag gegenüber dem Marktwert der Aktien. Perot akzeptierte die Übernahme, verurteilte die Ausgaben jedoch öffentlich als unverschämt zu einer Zeit, als GM Fabriken schloss und Arbeiter entließ. Er kündigte an, das Geld treuhänderisch zu hinterlegen, um dem Autohersteller die Möglichkeit zu geben, es sich noch einmal zu überlegen, beschlagnahmte die Gelder jedoch nie.

Diese Fusion wird ausführlich in dem Buch Call Me Roger von Albert Lee, einem ehemaligen GM-Redenschreiber, 1988, ISBN  0-8092-4630-9, beschrieben . Die Struktur des Deals war insofern ungewöhnlich, als EDS im Besitz von GM sein würde, aber Smith versprach, Perot die Autonomie bei der Führung des Unternehmens zu ermöglichen. Darüber hinaus wurde die EDS-Aktie zu einer speziellen GM-Aktie der 'Klasse E', die von normalen GM-Aktien getrennt war, eine Vereinbarung, die GM fast dazu gebracht hätte, von der NYSE losgelassen zu werden . Perot stimmte dem Deal schließlich zu, weil er, wie Lee es ausdrückt, von der Idee überzeugt war, Millionen amerikanischer Arbeitsplätze zu retten, indem er GM beim Kampf gegen die japanische Konkurrenz unterstützte.

Die Beziehung zwischen Smith, Perot und den EDS-Führungskräften brach im September 1985 während eines Treffens in Dallas, das die Frage der Vergütung der EDS-Führungskräfte auf die Spitze trieb. Smith zögerte, den EDS-Plan zu akzeptieren und ersetzte ihn durch einen eigenen Plan. Beschrieben in Unüberbrückbare Differenzen von Doron Levin, erklärte der CFO von EDS Smith, wie sie meinten, GMs Plan sei minderwertig, als Smith die Beherrschung verlor. "Die Leute im Raum erinnerten sich später an Smiths wütende Explosion als wundersam und erschreckend zugleich: wundersam für die extremen Farben und Geräusche, die sie in den Raum brachten, erschreckend, weil keiner von ihnen je gesehen hatte, dass jemand so vollständig die Beherrschung verlor Geschäftstreffen. Die EDS-Offiziere starrten ungläubig, als der Vorsitzende des größten und mächtigsten Unternehmens der Welt es verlor.

Was folgte, war einer der heftigsten Unternehmensschlachten der 1980er Jahre, bei dem Perot und Smith öffentlich über die Medien Widerhaken austauschten, was die Geschichte begeistert über jede Wirtschaftspublikation in den USA spritzte. Perot schlug Smith 1988 in einem exklusiven Magazin für das Fortune Magazine notorisch zu und sagte: „ Meine Frage ist: Warum haben wir ihr Potenzial nicht ausgeschöpft? Die Antwort ist: das System von General Motors. Es ist wie eine Nebeldecke, die diese Leute davon abhält, tun, was sie wissen, dass getan werden muss. Ich komme aus einer Umgebung, in der man eine Schlange tötet, wenn man sie sieht. Wenn man bei GM eine Schlange sieht, ist das erste, was man tut, einen Berater für Schlangen einzustellen Besorgen Sie sich ein Komitee für Schlangen, und dann diskutieren Sie ein paar Jahre darüber. Die wahrscheinlichste Vorgehensweise ist - nichts. Sie meinen, die Schlange hat noch niemanden gebissen, also lassen Sie ihn einfach in der Fabrikhalle herumkriechen Wir müssen eine Umgebung schaffen, in der der erste Typ, der die Schlange sieht, sie tötet ." Perot ging auf Nadel Smith in Bezug auf die opulente 25. Etage GM Büros in New York, „ Eine ganze Teakwald für diesen Boden dezimiert worden sein “. Smith, der offensichtlich die Ironie ignoriert hatte, dass der CEO des größten öffentlichen Unternehmens der Welt sich über die Opulenz des Privatbüros (für das Perot persönlich bezahlt hatte) eines Rivalen beklagte, hatte auf Perots häufige Kritik an GMs Vorstandsvergünstigungen reagiert ein Jahr zuvor lässt „ Perots Büro (in Dallas)“ meins wie ein Elendsviertel aussehen. Er hat Remingtons; er hat ein Gemälde von Gilbert Stuart an der Wand hängen .

Eine zweite große Akquisition außerhalb der Automobilindustrie folgte 1985, als Smith den Kauf der Hughes Aircraft Company vom Howard Hughes Medical Institute für 5,2 Milliarden US-Dollar ankündigte . Das Unternehmen wurde mit Delco Electronics von GM zu Hughes Electronics fusioniert .

Smiths Käufe von EDS und Hughes wurden als unkluge Umlenkung von Ressourcen zu einer Zeit kritisiert, als GM mehr in seine Kerngeschäftsbereiche hätte investieren können. GM gliederte EDS 1996 als unabhängiges Unternehmen aus. Nach einigen großen Übernahmen Mitte der 1990er Jahre durch Hughes Electronics ( Magnavox Electronic Systems und PanAmSat ) veräußerte GM von 1997 bis 2003 die meisten Vermögenswerte von Hughes, einschließlich des Verkaufs des Verteidigungsgeschäfts an Raytheon in 1997, die Ausgliederung von Delphi Automotive Systems im Jahr 1999, die Veräußerung von Hughes Space and Communications an Boeing im Jahr 2000 und die Übernahme der verbleibenden Kommunikations- und Satellitenaktivitäten (hauptsächlich DirecTV ) durch NewsCorp im Jahr 2003.

Solar-Challenge

1987 entschied sich Smith, GM am ersten World Solar Challenge- Rennen teilnehmen zu lassen, und beauftragte AeroVironment , ein siegreiches solarelektrisches Fahrzeug zu bauen. Das daraus resultierende Auto, der Sunraycer, gewann das Rennen mit einem Preis von knapp 2 Millionen Dollar leicht. Der Erfolg des Sunraycer führte direkt zu dem von AeroVironment entworfenen GM Impact- Prototyp , der später für 25.000 Fahrzeuge geplant war, was wiederum zum EV-1 führte .

Persönliches Leben

Smith war 1989 und 1990 Vorsitzender des Business Council . Seine Amtszeit bei GM endete 1990, ein Jahr nach der Veröffentlichung des beliebten Underground-Dokumentarfilms Roger & Me , in dem viele vertriebene GM-Arbeiter Smiths Ruhestand forderten. Smith zog sich freiwillig von GM zurück und besichtigte später die neue Saturn-Anlage in Tennessee, die er 1991 verwirklichte.

Der aus Columbus, Ohio, stammende Smith war 53 Jahre lang mit seiner Frau Barbara verheiratet. Sie hatten zwei Söhne, Roger B. Smith und Drew J. Smith; zwei Töchter, Jennifer A. Ponski und Victoria B. Sawula; sowie sechs Enkel.

Tod

Smith starb am 29. November 2007 nach einer nicht näher bezeichneten kurzen Krankheit.

Verweise

Weiterlesen

Externe Links

Geschäftsstellen
Vorangegangen von
Thomas A. Murphy
Vorsitzender General Motors
1981–1990
Nachfolger von
Robert C. Stempel
Vorangegangen von
Thomas A. Murphy
CEO General Motors
1981–1990
Nachfolger von
Robert C. Stempel