Intrapreneurship - Intrapreneurship

Intrapreneurship ist der Akt, sich wie ein Unternehmer zu verhalten, während er in einem großen Unternehmen arbeitet. Intrapreneurship ist bekannt als die Praxis eines Unternehmensführungsstils, der Risikobereitschaft und Innovationsansätze sowie Belohnungs- und Motivationstechniken integriert, die traditionell als Domäne des Unternehmertums angesehen werden .

Definition

Pinchot (1985) definierte Intrapreneure als „Träumer, die es tun. Im Jahr 1992 erkannte das American Heritage Dictionary die gängige Verwendung des neuen Wortes Intrapreneur an, das "eine Person innerhalb eines großen Unternehmens, die die direkte Verantwortung dafür übernimmt, eine Idee durch selbstbewusste Risikobereitschaft und Innovation in ein profitables Endprodukt zu verwandeln", bedeutet. Dictionary.com definiert einen Intrapreneur als "einen Mitarbeiter eines großen Unternehmens, der Freiheit und finanzielle Unterstützung erhält, um neue Produkte, Dienstleistungen, Systeme usw. zu entwickeln und nicht die üblichen Routinen oder Protokolle des Unternehmens befolgen muss." Koch (2014) geht noch weiter und behauptet, Intrapreneure seien die "Geheimwaffe" der Geschäftswelt. Basierend auf diesen Definitionen wird die Tätigkeit als Intrapreneur sowohl für Intrapreneure als auch für große Organisationen als vorteilhaft erachtet. Unternehmen unterstützen Intrapreneure mit Finanzierung und Zugang zu Unternehmensressourcen, während Intrapreneure Innovationen für Unternehmen schaffen.

Der Intrapreneur ist nicht mit dem „ Innerpreneur “ zu verwechseln , einer Person, die bei der Gründung eines Unternehmens mehr auf persönliche Entfaltung als auf wirtschaftlichen Gewinn abzielt. Für Innerpreneurs besteht die primäre Motivation darin, ihre Vision von etwas umzusetzen, das die Welt braucht, etwas, das ihren Werten entspricht.

Geschichte

Die erste schriftliche Verwendung der Begriffe „Intrapreneur“, „Intrapreneuring“ und „Intrapreneurship“ stammt aus einem 1978 erschienenen Weißbuch, Intra-Corporate Entrepreneurship, von Gifford Pinchot III und Elizabeth S. Pinchot. Später schrieb Norman Macrae , der das Weißbuch las, den Begriff Gifford Pinchot III in der Ausgabe des Economist vom 17. April 1982 zu . Die erste formale akademische Fallstudie zu Corporate Entrepreneurship oder Intrapreneurship wurde im Juni 1982 als Masterarbeit in Management von Howard Edward Haller über die intrapreneuriale Gründung von PR1ME Leasing innerhalb der PR1ME Computer Inc. (von 1977 bis 1981) veröffentlicht. Diese wissenschaftliche Forschung wurde später als Fallstudie im VDM Verlag als Intrapreneurship Success: A Prime Example veröffentlicht . Das American Heritage Dictionary of the English Language hat den Begriff 'Intrapreneur' in seiner 3. Ausgabe von 1992 mit Pinchot als Urheber des Konzepts aufgenommen. Der Begriff "Intrapreneurship" wurde in den populären Medien zuerst im Februar 1985 durch den Artikel "Here Come the Intrapreneurs" im TIME- Magazin verwendet und dann im selben Jahr in einer anderen großen populären Veröffentlichung in einem Interview von Steve Jobs, Chairman von Apple Computer in dem Newsweek- Artikel vom September 1985 , der ihn mit den Worten zitiert: „Das Macintosh-Team war das, was allgemein als Intrapreneurship bekannt ist; nur wenige Jahre bevor der Begriff geprägt wurde – eine Gruppe von Leuten, die im Wesentlichen zurück in die Garage gingen, aber in einem großen Unternehmen." Im afrikanischen Kontext begann die Intrapreneurship-Ausbildung Anfang der 1990er Jahre an der University of Cape Town und dann an der University of Pretoria. Professor Antonites Alexander und später Professor Alain Ndedi gehörten zu den ersten Gelehrten, die auf diesem Gebiet forschten. Die Master-Forschung von Professor Alain Ndedi wurde von BookAutority ( https://bookauthority.org/books/best-intrapreneurship-books ) zu den besten Büchern aller Zeiten im Bereich Intrapreneurship gekürt .

Mitarbeiterintrapreneur

„Intrapreneurship bezieht sich auf Mitarbeiterinitiativen in Organisationen, um etwas Neues zu unternehmen, ohne dazu aufgefordert zu werden.“ (Ndedi, 2004), Intrapreneurship Conceptualising unternehmerisches Mitarbeiterverhalten. http://www.entrepreneurship-sme.eu/pdf-ez/H200802.pdf Archiviert am 3. Dezember 2008 bei der Wayback Machine </ref> Daher konzentriert sich der Intrapreneur auf Innovation und Kreativität und verwandelt eine Idee in ein profitables Unternehmen, während des Betriebs innerhalb der organisatorischen Umgebung. So sind Intrapreneure Innen Unternehmer , die das Ziel der Organisation folgen. Intrapreneurship ist ein Beispiel für Motivation durch Arbeitsgestaltung, entweder formell oder informell. (Siehe auch Corporate Social Entrepreneurship : Intrapreneurship innerhalb des Unternehmens, das zusätzlich zum ökonomischen Kapital soziales Kapital produzieren soll.) Mitarbeiter wie Marketingleiter, interne Fachleute oder möglicherweise diejenigen, die an einem speziellen Projekt innerhalb eines größeren Unternehmens beteiligt sind, werden ermutigt, sich als Unternehmer verhalten, obwohl sie über die Ressourcen, Fähigkeiten und Sicherheit des größeren Unternehmens verfügen. Ein wenig von der Dynamik unternehmerischen Managements zu erfassen (Ausprobieren bis zum Erfolg, Lernen aus Fehlern, Versuchen, Ressourcen zu schonen usw.) erhöht das Potenzial einer ansonsten statischen Organisation, ohne diese Mitarbeiter den Risiken oder der Verantwortung auszusetzen, die normalerweise mit unternehmerisches Versagen. Alain Ndedi (2004) hat in seiner Forschung herausgefunden, dass es fünf Vorläufer der Entwicklung von Intrapreneurship innerhalb von Organisationen gibt. (Ndedi, 2004; https://bookauthority.org/books/best-intrapreneurship-books )

Ein weiteres Merkmal von Intrapreneurs ist ihr Mut und ihre Flexibilität, über den Tellerrand hinaus zu denken, was es ihnen ermöglicht, an Ideen zu arbeiten, die die strategische Ausrichtung ändern und der Organisation einen Mehrwert verleihen können (Ndedi, 2004). Auch wenn viele Manager Angst vor radikalen Veränderungen haben, sind sie oft der einzige Weg, um Unternehmen beim Wachstum zu unterstützen. Ein Beispiel dafür ist Wipro in Indien, ein kleines Gemüseunternehmen, das zu einem Software-Outsourcing-Kraftpaket wurde. Ein weiteres Beispiel ist Tony Hsieh von Zappos , der als kommerzieller Schuhverkäufer begann und CEO von Zappos wurde, das sich zu einem Online-Unternehmen für Kundenerlebnisse entwickelt hat.

Laut Pinchot sind Intrapreneure sowohl Angestellte als auch Führungskräfte einer großen Organisation, die ähnlich wie Unternehmer handeln, beispielsweise in Bezug auf Eigenmotivation, Kreativität und Eigeninitiative. Pinchot behauptet, dass Intrapreneure zwar Führer sein müssen, sich aber sehr von Managern unterscheiden. Starke Führungsqualitäten sind erforderlich, um Teams zu stärken und andere davon zu überzeugen, ihren Ideen zu folgen und sie umzusetzen. Führungsfähigkeiten sind auch wichtig, um eine schnelle Entscheidungsfindung unter Unsicherheit zu unterstützen. Manager hingegen berücksichtigen mehr Risiken als Unsicherheit und arbeiten oft innerhalb etablierter Muster. Darüber hinaus beziehen traditionelle Manager ihre Autorität aus dem oben Gesagten; Intrapreneure hingegen starten ohne Anerkennung des gleichen Machtgrades.

Intrapreneure sind in der Lage, durch Teamarbeit und mit Zugang zu Unternehmensressourcen nach Möglichkeiten zu suchen und diese zu Innovationen mit hohem Potenzial zu formen. Dies setzt die richtigen Bedingungen für gute Führung, Kommunikation und ein geeignetes Umfeld zur Förderung der Kreativität voraus, die für das Erzielen unternehmerischer Ergebnisse unerlässlich sind. Die Win-Win-Situation der intrapreneurialen Motivation, die zu Unternehmensvorteilen führt, wird von manchen als idealistisch angesehen. Laut Smedley wissen nur wenige Unternehmen, wie man Intrapreneure fördert. Einige Beispiele sind unten aufgeführt.

Beispiele

Eines der bekanntesten Beispiele für Intrapreneurship ist die Gruppe „ Skunk Works “ bei Lockheed Martin . Die Gruppe wurde ursprünglich nach einer Referenz in einem Cartoon benannt und wurde erstmals 1943 zusammengeführt, um den P-80- Kampfjet zu bauen . Da das Projekt schließlich Teil der Kriegsanstrengungen werden sollte , war das Projekt intern geschützt und geheim. Kelly Johnson , später berühmt für Kellys 14 Intrapreneurship-Regeln, war der Direktor dieser Gruppe.

Ein weiteres Beispiel könnte 3M sein , die viele Projekte innerhalb des Unternehmens fördert. Sie geben den Mitarbeitern gewisse Freiheiten, eigene Projekte zu erstellen, und geben ihnen sogar Gelder, die sie für diese Projekte verwenden können. (In den Tagen seiner Gründer, HP verwendet , um eine ähnliche Politik zu haben und nur eine solche innovationsfreundliche Atmosphäre und intrapreneurialen Ruf.) Neben 3M, Intel hat auch eine Tradition Intrapreneurship umzusetzen. Google ist auch als Intrapreneur-freundlich bekannt, sodass seine Mitarbeiter bis zu 20 % ihrer Zeit für Projekte ihrer Wahl aufwenden können.

Andere Unternehmen wie Xerox , Virgin , Siemens und Microsoft suchen ebenfalls nach einzigartigen Lösungen, um Corporate Entrepreneuship, CE, in ihrem eigenen Geschäft zu fördern, zB durch den Aufbau separater Forschungs- und Entwicklungsabteilungen. Siemens-Nixdorf verfolgte einen anderen Ansatz und entwarf ein zweijähriges Unternehmensprogramm, um 300 Manager zu Intrapreneurs zu machen, die darin geübt sind, neue Geschäftsmöglichkeiten mit bemerkenswertem Potenzial zu erkennen.

Die Fallstudienforschung "Engines of Progress" von Kanter und Richardson beschreibt, wie Ohio-Bell durch die Entwicklung eines Innovationssystems namens "Enter-Prize" intrapreneuriales Verhalten förderte. Angeblich ging es bei dem Programm darum, Innovation zu generieren, aber das Design war eher kulturell als finanziell.

CISCO leitete 2016 eine Innovation Everywhere Challenge, um eine Unternehmenskultur der Innovation aufzubauen. Sie boten den Gewinnern 50.000 US-Dollar in bar (25.000 US-Dollar Seed, 25.000 US-Dollar Belohnung) und 3 Monate bezahlte Freizeit. Zu den drei vorgestellten Ideen gehörten Virtual-Reality-Videokonferenzen, Programme zur Einstellung von Behinderten und eine Suite für digitale Medienproduktivität.

Herausforderungen

Die größte Herausforderung für Intrapreneure ist der Umgang mit dem „Corporate Immune System“. Dieser Ausdruck bedeutet, dass betriebliche Organisationsstrukturen wie Bürokratie, Hierarchie, Regeln etc. keine unternehmensinterne Kultur und Verhaltensweisen unterstützen. Viele Unternehmen tun sich schwer damit, das Konzept des Intrapreneurship in ihre tägliche Routine zu integrieren, da viele definierte Aufgaben und Zeitpläne festgelegt sind, die Chancen auf Zufall und die Anerkennung neuer Ideen abschrecken. Themen rund um einen stark definierten Zeitplan und den Mangel an notwendiger Zeit und Raum für die Ideenfindung werden auch in einem Artikel von Sushain Pandit (2015) beleuchtet. Kawasaki (2006) hebt auch den Mangel an Belohnungen für unternehmerisches Verhalten als demotivierenden Faktor für die Suche nach neuen Ideen hervor.

Scheitern oder Angst vor dem Scheitern ist ein weiterer Grund dafür, dass Unternehmen nicht unternehmerischer werden. Wladawsky-Berger (2010) stellte fest, dass Unternehmen Ressourcen schützen, indem sie Risiken vermeiden und Misserfolge bestrafen. Dies stimmt mit dem von Ahuja und Lampert (2001) vorgeschlagenen Rahmen überein, der erklärt, warum Unternehmen keine bahnbrechenden Erfindungen entwickeln. Dem Framework zufolge tendieren große Unternehmen dazu, vertraute und ausgereifte Technologien zu bevorzugen und auch nach neuen Ideen zu suchen, die bestehenden Lösungen ähneln. Die Autoren schlagen vor, in die Entwicklung neuartiger und aufkommender Technologien zu investieren, da dies die Wahrscheinlichkeit bahnbrechender Erfindungen erhöht. Ihrem Modell fehlt jedoch, wie auf den Ideen aufgebaut werden kann. Im Gegenteil, Irland et al. (2009) präsentieren ein Modell, das die CE-Strategie konzeptualisiert. Ihr Modell berücksichtigt drei Hauptelemente: unternehmerische Vision, Organisationsstruktur und Verhalten, die sich alle gegenseitig beeinflussen und ergänzen. Die Autoren behaupten, dass diese Faktoren auf drei Ebenen angepasst werden müssen: auf der Organisationsebene, auf der Ebene der Top-Manager und auf der Ebene anderer Mitarbeiter. Das bedeutet, dass eine wirksame CE-Strategie nicht von Top-Managern diktiert, sondern nur von ihnen initiiert werden kann. Dabei müssen sie eine CE-Strategie aus den Interaktionen zwischen unternehmerischer Vision, pro-unternehmerischer Architektur und unternehmerischem Verhalten entwickeln.

Jones und Butler (1992) stellten fest, dass Unternehmertum und Management aufgrund der Unternehmensgröße, des Alters und der komplexen Funktionen oft getrennt werden. Ihre unterschiedliche Risikotoleranz (dh Manager neigen dazu, Risiken zu vermeiden, während Unternehmer unter unsicheren Bedingungen arbeiten) führen in der Regel dazu, dass Manager Misserfolge bestrafen. Darüber hinaus führen fehlende Belohnungen und Bürokratie zu externem Unternehmertum. Infolgedessen kündigen Intrapreneure häufig ihre Jobs und gründen ihr eigenes Unternehmen. Behrens und Patzelt (2015) behaupten, dass dies durch die Auswahl von Managern mit Misserfolgserfahrung in ihren bisherigen Positionen verhindert werden könnte. Smedley (2013) weist auch darauf hin, dass die Schaffung von Strukturen für neue Ideen von der persönlichen Erfahrung und Einstellung des Managers abhängt. Er nennt ein Beispiel für SAP , ein Unternehmen, das behauptet, Misserfolge zu feiern. Einer der anerkannten Ansätze, dies zu erreichen, ist eine „Ich wünsche/gefällt mir“-Sitzung: Die „Ich mag“-Aussagen würdigen neue Projekte, während die „Ich wünsche“-Aussagen überlegen, wie Dinge anders gemacht werden können.

Intrapreneure erkennen

Intrapreneure bleiben oft verborgen und unerkannt, weil sie oft ein Verhalten zeigen, das dem, was als "Unternehmen" bezeichnet wird, widerspricht. Accenture stellt fest, dass die Anerkennung und Unterstützung von Intrapreneurs die größte Herausforderung für Entrepreneurial Leadership ist. Sinha & Srivastava können jedoch eine Lösung haben. Die Studie von Sinha & Srivastava bewertet Persönlichkeitsfaktoren wie Extrovertiertheit; Arbeitswerte wie das Bedürfnis nach intellektueller Stimulation und Kreativität; und soziokulturelle Faktoren wie Individualismus und Machtdistanz und die Beziehung zwischen diesen Faktoren und der Intrapreneurial Orientation einer Organisation (das Ausmaß, in dem Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz unternehmerisch handeln). Die Ergebnisse der Studie weisen auf einen starken Zusammenhang zwischen diesen Persönlichkeitsfaktoren und der Intrapreneurial Orientation einer Organisation hin. Konkret bedeutet dies, dass Organisationen ihre intrapreneuriale Orientierung durch Auswahl bei der Einstellung und durch laufende Schulung und Entwicklung beeinflussen können.

Warum ist Intrapreneurship ein aktuelles Thema und wie wenden Praktiker das Wissen an?

Intrapreneurship ist ein aktuelles Thema mit drängender Relevanz für Unternehmenslenker. Antoncic und Hisrich kommen zu dem Schluss, dass sich Intrapreneurship positiv auf das Unternehmenswachstum und die Rentabilität auswirkt. Organisationen, die Strukturen aufbauen und Werte einbetten, um Intrapreneurship zu unterstützen, haben folglich eher eine hohe Intrapreneurial-Orientierung und wachsen eher als Organisationen mit einer niedrigen Intrapreneurial-Orientierung. Intrapreneuriale Organisationen sind innovativer, sie erneuern sich ständig und dieser proaktive Ansatz führt zu neuen Geschäftsvorhaben. Ihre Ergebnisse deuten darauf hin, dass Intrapreneurship für Transformationsländer besonders vorteilhaft sein könnte.

Antoncic & Hisrich sind der Meinung, dass eine qualitativ hochwertige offene Kommunikation zusammen mit einer formalen Struktur und unterstützt durch Umgebungsscans und Managementunterstützung einer Organisation dabei helfen wird, intrapreneurialer zu werden. Barringer unterstützen diese Behauptung und beschreiben den Zusammenhang zwischen Corporate Entrepreneurship und strategischem Management. Sie fanden heraus, dass die folgenden Variablen die Organisation beeinflussen können: Scan-Intensität, Planungsflexibilität, Planungshorizont, Planungsort und Kontrollattribute. Die Umfrage von McKinsey unterstützt die Ansicht, dass Unternehmen mit einem formalen Prozess höhere Erfolgsquoten melden.

Im Allgemeinen basiert der akademische Ansatz für Intrapreneurship hauptsächlich auf der unternehmensweiten Reorganisation, die zur Förderung des Intrapreneurship erforderlich ist. Im Gegensatz dazu ist die Unternehmenssicht oft, dass Innovation eher das Mittel als das Ziel ist. Dies ist in Capozzi et al. Dabei wird der Innovationstreiber als strategischer Bedarf für das Wachstum des Kerngeschäfts identifiziert. Daher gibt es oft einen Unterschied im Vokabular, das von Akademikern verwendet wird, die Intrapreneurship bevorzugen, und Praktikern, die von Innovation sprechen.

Praktizierende Manager, die die Intrapreneurial Orientation ihrer Organisation oder die Innovationsfähigkeit ihrer Organisation verbessern möchten, könnten sich mit Altringers "Neuem Innovationsmodell" vertraut machen; Dies beruht auf erfolgreichen Unternehmern, die Innovationssitzungen moderieren. Dieser pragmatische Ansatz beruht auf rechtzeitigen Interventionen, um innovative Ideen zu generieren, und nicht auf einen unternehmensweiten kulturellen Wandel, der eine organisatorische Neugestaltung erfordert. Ein weiterer Ansatz zur Überbrückung der Kluft zwischen Praktiker und Wissenschaft ist das Modell von Anthony et al. Das Minimum Viable Innovation System (MVIS) ist ein Versuch, die Essenz akademischer Modelle zu nehmen und zu zeigen, wie Unternehmen ein MVIS innerhalb von 90 Tagen implementieren können

Wie entwickelt man Intrapreneure?

Mit zunehmender Kollaboration führt die Fähigkeit zur Kollaboration schließlich zu organisationalem Lernen als Teil nicht routinemäßiger Arbeitsprozesse. Viele Unternehmen befähigen nicht nur Führungskräfte, sondern ermöglichen es den Mitarbeitern auch im Alltag und bei Routineaufgaben, innovativer und flexibler zu werden. Durch Empowerment werden Mitarbeiter zu Eigentümern ihrer Aufgaben. Auf einem größeren Bild beschrieben ist das Konzept der Identitätsbildung. Mit anderen Worten, Mitarbeiter brauchen Gelegenheiten, um informierte Entscheidungen zu treffen. Sie müssen die Eigenverantwortung für ihr Handeln und ihre Folgen übernehmen, wie es traditionelle Unternehmer in allen Märkten tun würden.

Um nachhaltigen Wert durch den Aufbau von Intrapreneurship in der Organisation zu schaffen, ist ein starkes Engagement des Managements unerlässlich. Die Unternehmensleitung ist schließlich dafür verantwortlich, die Rahmenbedingungen zu schaffen, die eine individuelle unternehmerische Haltung mit dem Ziel der Öffnung der Köpfe der Mitarbeiter ermöglichen (siehe auch Kultur der offenen Innovation).

Viele, darunter George Kliavkoff (Präsident MGM), glauben, dass eine starke Intrapreneur-Kultur auf drei Schlüsselkonzepten beruht: ein Führungsmandat, eine kreative Struktur und geduldiges Kapital. Executive Mandat bedeutet, dass Sie die Innovation innerhalb der Organisation von oben nach unten unterstützen.

Siehe auch

Anmerkungen

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Externe Links