Schlanke Fertigung - Lean manufacturing

Lean Manufacturing (auch bekannt als Lean Production , Just-in-Time-Manufacturing und Just-in-Time-Production oder JIT ) ist eine Produktionsmethode, die in erster Linie darauf abzielt, Zeiten innerhalb des Produktionssystems sowie Reaktionszeiten von Lieferanten und Kunden zu reduzieren.

Es leitet sich von Toyotas 1930er Betriebsmodell „ The Toyota Way “ ( Toyota Production System , TPS) ab. Der Begriff „Lean“ wurde 1988 von John Krafcik geprägt und 1996 von James Womack und Daniel Jones definiert und besteht aus fünf Schlüsselprinzipien: „Werte durch spezifisches Produkt genau spezifizieren, Wertstrom für jedes Produkt identifizieren, Wertfluss ohne Unterbrechungen, lassen Sie den Kunden Wert vom Hersteller ziehen und streben Sie nach Perfektion."

Unternehmen setzen die Strategie zur Effizienzsteigerung ein. Durch den Erhalt von Waren, die nur für den Produktionsprozess benötigt werden, werden Lagerkosten und Ausschuss reduziert und Produktivität und Gewinn gesteigert. Der Nachteil ist, dass die Hersteller die Nachfrage genau vorhersagen müssen, da die Vorteile durch geringfügige Verzögerungen in der Lieferkette zunichte gemacht werden können. Sie kann sich aufgrund von zusätzlichem Stress und unflexiblen Bedingungen auch negativ auf die Arbeitnehmer auswirken. Ein erfolgreicher Betrieb hängt von einem Unternehmen mit regelmäßigen Leistungen, qualitativ hochwertigen Prozessen und zuverlässigen Lieferanten ab.

Geschichte

Fredrick Taylor und Henry Ford dokumentierten ihre Beobachtungen zu diesen Themen, und Shigeo Shingo und Taiichi Ohno wandten ihre erweiterten Gedanken zu diesem Thema in den 1930er Jahren bei Toyota an. Die daraus resultierenden Methoden wurden ab der Mitte des 20. Jahrhunderts erforscht und 1988 von John Krafcik als "Lean" bezeichnet und dann in The Machine that Changed the World definiert und von James Womack und Daniel Jones in Lean Thinking (1996) detaillierter beschrieben .

Entwicklung in Japan

Die genauen Gründe für die Einführung von JIT in Japan sind unklar, aber es wurde vorgeschlagen, dass es mit der Anforderung begann, den Mangel an Standardisierung zu beheben. Plenert führt vier Gründe an, die hier paraphrasiert sind. Während Japans Wiederaufbau der Industrie nach dem Zweiten Weltkrieg:

1. Japans Geldmangel machte es der Industrie schwer, die anderswo üblichen Massenproduktionsmethoden mit großen Lagerbeständen zu finanzieren

2. Japan fehlte der Platz, um große Fabriken mit Inventar zu bauen.

3. Den japanischen Inseln fehlten (und sind) die natürlichen Ressourcen für die Herstellung von Produkten.

4. Japan hatte eine hohe Arbeitslosigkeit, was bedeutete, dass Methoden der Arbeitseffizienz kein offensichtlicher Weg zum industriellen Erfolg waren.

So haben die Japaner ihre Prozesse "ausgelehnt". "Sie bauten kleinere Fabriken ... in denen nur die Materialien untergebracht waren, an denen gerade gearbeitet wurde. Auf diese Weise wurden die Lagerbestände niedrig gehalten, die Investitionen in prozessbegleitende Lagerbestände auf ein Minimum reduziert und die Investitionen in zugekaufte natürliche Ressourcen wurden schnell umgedreht, so dass zusätzliche Materialien gekauft wurden." Anschließend erläutert Plenert die Schlüsselrolle von Toyota bei der Entwicklung dieser Lean- oder JIT-Produktionsmethodik.

Amerikanische Industrielle erkannten in den 1910er Jahren die Bedrohung durch billige Offshore-Arbeitskräfte für amerikanische Arbeiter und nannten als Gegenmaßnahme ausdrücklich das Ziel, was heute als schlanke Fertigung bezeichnet wird. Henry Towne, ehemaliger Präsident der American Society of Mechanical Engineers , schrieb im Vorwort an Frederick Winslow Taylors Shop Management (1911): „Wir sind zu Recht stolz auf die hohen Löhne, die in unserem ganzen Land herrschen, und neidisch auf jede Einmischung in sie durch die Produkte billigerer Arbeitskräfte anderer Länder. Um diesen Zustand zu erhalten, unsere Kontrolle über die Heimatmärkte zu stärken und vor allem unsere Chancen auf ausländischen Märkten zu erweitern, auf denen wir mit den Produkten anderer Industrienationen konkurrieren müssen, sollten wir begrüßen und fördern jeden Einfluss, der dazu beiträgt, die Effizienz unserer Produktionsprozesse zu steigern."

Kontinuierliche Produktionsverbesserungen und Anreize dafür wurden in Taylors Prinzipien des wissenschaftlichen Managements (1911) dokumentiert :

"... wann immer ein Arbeiter eine Verbesserung vorschlägt, sollte es die Politik des Managements sein, eine sorgfältige Analyse der neuen Methode vorzunehmen und gegebenenfalls eine Reihe von Experimenten durchzuführen, um den relativen Wert des neuen Vorschlags und der alter Standard. Und wenn sich herausstellt, dass die neue Methode der alten deutlich überlegen ist, sollte sie als Standard für die gesamte Einrichtung übernommen werden."
"...nachdem ein Arbeiter den Preis pro Arbeitsstück, das er verrichtet, zwei- oder dreimal gesenkt hat, weil er härter gearbeitet und seine Leistung gesteigert hat, wird er wahrscheinlich die Seite seines Arbeitgebers vollständig aus den Augen verlieren Fall und werden von der grimmigen Entschlossenheit durchdrungen , keine Kürzungen mehr zu haben, wenn Soldaten [die Zeit markieren, nur tun, was ihm gesagt wird] dies verhindern können."

Shigeo Shingo zitiert die Lektüre der Prinzipien des wissenschaftlichen Managements im Jahr 1931 und ist "sehr beeindruckt, das Studium und die Praxis des wissenschaftlichen Managements zu seiner Lebensaufgabe zu machen". ^,

Shingo und Taiichi Ohno waren der Schlüssel zum Design des Herstellungsprozesses von Toyota. Toyota war zuvor ein Textilunternehmen und begann 1934 mit dem Bau von Automobilen. Kiichiro Toyoda , Gründer der Toyota Motor Corporation, leitete die Motorengussarbeiten und entdeckte viele Probleme bei ihrer Herstellung, wobei Ressourcen für die Reparatur von Gussteilen minderer Qualität verschwendet wurden. Toyota beschäftigte sich intensiv mit jeder Phase des Prozesses. Als Toyota 1936 seinen ersten Lkw-Vertrag mit der japanischen Regierung gewann, stießen die Prozesse auf neue Probleme, auf die Toyota reagierte, indem er „ Kaizen “-Verbesserungsteams entwickelte, die zum Toyota Production System (TPS) und später zum Toyota Way . wurden .

Die Nachfrage in der japanischen Nachkriegswirtschaft war gering; Infolgedessen fand der Fokus der Massenproduktion auf niedrigste Stückkosten durch Skaleneffekte wenig Anwendung. Nachdem Ohno Supermärkte in den Vereinigten Staaten besucht und gesehen hatte, erkannte er, dass die Arbeitsplanung nicht von Verkaufs- oder Produktionszielen, sondern von tatsächlichen Verkäufen bestimmt werden sollte. Angesichts der finanziellen Situation in dieser Zeit musste eine Überproduktion vermieden werden, und so wurde der Begriff des "Pull" (oder "Build-to-Order" anstelle von zielorientiertem "Push") zur Grundlage der Produktionsplanung.

Entwicklung im Rest der Welt

Die Just-in-Time-Fertigung wurde in den 1950er Jahren in Australien von der British Motor Corporation (Australien) im Werk Victoria Park in Sydney eingeführt, von wo die Idee später auf Toyota überging. Nachrichten über JIT/TPS erreichten 1977 aus Japan andere westliche Länder in zwei englischsprachigen Artikeln: Einer bezog sich auf die Methodik als "Ohno-System", nach Taiichi Ohno , der maßgeblich an ihrer Entwicklung bei Toyota beteiligt war. Der andere Artikel von Toyota-Autoren in einer internationalen Zeitschrift lieferte zusätzliche Details. Schließlich wurden diese und andere Werbungen in Umsetzungen umgesetzt, beginnend im Jahr 1980 und dann schnell in der gesamten Industrie in den Vereinigten Staaten und anderen entwickelten Ländern vervielfacht. Eine wegweisende Veranstaltung im Jahr 1980 war eine Konferenz in Detroit im Ford World Headquarters, die von der Repetitive Manufacturing Group (RMG) mitfinanziert wurde, die 1979 innerhalb der American Production and Inventory Control Society (APIS) gegründet worden war, um Fortschritte in der Fertigung zu erzielen. Der Hauptredner, Fujio Cho (später Präsident der Toyota Motor Corp.), rührte das Publikum bei der Erklärung des Toyota-Systems auf und führte dazu, dass das RMG von Dingen wie Automatisierung zu JIT/TPS wechselte.

Zumindest ein Teil der Aufregung des Publikums hatte mit einem wahrgenommenen Konflikt zwischen dem neuen JIT-Regime und Manufacturing Resource Planning (MRP II) zu tun , einem computersoftwarebasierten System zur Fertigungsplanung und -steuerung, das in den 1960er und 1970er Jahren in der Industrie an Bedeutung gewonnen hatte. Den Debatten in Fachmeetings über JIT vs. MRP II folgten veröffentlichte Artikel, einer davon mit dem Titel "Der Aufstieg und Fall von Just-in-Time". Weniger konfrontativ war Walt Goddards "Kanban versus MRP II – Was ist das Beste für Sie?" 1982. Vier Jahre später hatte Goddard seine eigene Frage mit einem Buch beantwortet, das sich für JIT einsetzte. Einer der bekanntesten Befürworter von MRP II war George Plossl, der zwei Artikel verfasste, die die Kanban-Planungsmethode von JIT und das "Japanning of America" in Frage stellten. Aber wie bei Goddard schrieb Plossl später, dass "JIT ein Konzept ist, dessen Zeit gekommen ist".

JIT/TPS-Implementierungen sind in vielen Fallstudienartikeln aus den 1980er Jahren und darüber hinaus zu finden. Ein Artikel in einer 1984 Ausgabe von Inc . berichtet, wie Omark Industries (Kettensägen, Munition, Holzlader usw.) als umfassender JIT-Implementierer unter seinem in den USA gewachsenen Namen ZIPS (Zero Inventory Production System) entstanden ist. Im Mutterwerk von Omark in Portland, Oregon , wurden die Mitarbeiter, nachdem sie 40 Stunden ZIPS-Training erhalten hatten, „freigestellt“ und die Dinge begannen zu passieren. Ein erster Schritt bestand darin, "willkürlich die Vorlaufzeit einer Woche zu eliminieren, [nach der] die Dinge reibungsloser liefen. 'Die Leute baten darum, dass wir versuchen, den Wert einer weiteren Woche herauszunehmen.' Danach verbreitete sich ZIPS 'wie eine Amöbe' über den gesamten Betrieb des Werks." Der Artikel stellt auch fest, dass die 20 anderen Werke von Omark in ähnlicher Weise an ZIPS beteiligt waren, beginnend mit Pilotprojekten. In einem von Omarks kleineren Werken, das Bohrer in Mesabi, Minnesota, herstellt , wurde beispielsweise der Bestand an großen Bohrern um 92 % reduziert, die Produktivität um 30 % gesteigert, Ausschuss und Nacharbeit ... sank um 20 % und die Vorlaufzeit ... . von der Bestellung bis zum fertigen Produkt wurde von drei Wochen auf drei Tage verkürzt." Die Inc . In dem Artikel heißt es, dass Unternehmen, die JIT am umfassendsten einsetzen, „die Big Four, Hewlett-Packard , Motorola, Westinghouse Electric , General Electric , Deere & Company und Black and Decker “ umfassen.

Bis 1986 konnte ein Fallstudienbuch über JIT in den USA ein ganzes Kapitel über ZIPS bei Omark widmen, zusammen mit zwei Kapiteln über JIT in mehreren Hewlett-Packard-Werken und einzelne Kapitel für Harley-Davidson , John Deere, IBM -Raleigh, North Carolina, und Apple Inc. mit Sitz in Kalifornien , ein Toyota-Werk für LKW- Ladeflächen, und das Joint Venture New United Motor Manufacturing zwischen Toyota und General Motors .

Zwei ähnliche, zeitgleiche Bücher aus Großbritannien sind internationaler angelegt. Eines der Bücher mit konzeptionellen Artikeln und Fallstudien enthält drei Abschnitte zu JIT-Praktiken: in Japan (zB bei Toyota, Mazda und Tokagawa Electric); in Europa (jmg Bostrom, Lucas Electric, Cummins Engine, IBM, 3M, Datasolve Ltd., Renault, Massey-Ferguson); und in den USA und Australien (Repco Manufacturing-Australia, Xerox Computer und zwei bei Hewlett-Packard). Das zweite Buch, das über die erste internationale Konferenz zur Just-in-Time-Fertigung berichtet, enthält Fallstudien in drei Unternehmen: Repco-Australia, IBM-UK und 3M-UK. Darüber hinaus diskutierte eine Keynote-Rede des zweiten Tages über JIT in der Anwendung "über alle Disziplinen hinweg, ... von Rechnungswesen und Systemen bis hin zu Konstruktion und Produktion".

Umbenennung als "schlank"

John Krafcik prägte 1988 in seinem Artikel "Triumph of the Lean Production System" den Begriff "Lean". In dem Artikel heißt es: (a) Lean-Manufacturing-Anlagen haben ein höheres Produktivitäts-/Qualitätsniveau als Nicht-Lean-Unternehmen und (b) „Das Niveau der Anlagentechnologie scheint sich kaum auf die Betriebsleistung auszuwirken“ (Seite 51). Dem Artikel zufolge lassen sich Risiken bei der Einführung von Lean reduzieren durch: „Entwicklung einer gut ausgebildeten, flexiblen Belegschaft, einfach zu bauende Produktdesigns mit hoher Qualität und ein unterstützendes, leistungsstarkes Lieferantennetzwerk“ (Seite 51).

Mittelalter und Gegenwart

Drei weitere Bücher, die JIT-Implementierungen enthalten, wurden 1993, 1995 und 1996 veröffentlicht, die Anfangsjahre der Lean Manufacturing/Lean Management-Bewegung sind, die 1990 mit der Veröffentlichung des Buches The Machine That Changed the World ins Leben gerufen wurde . Dieser, zusammen mit anderen Büchern, Artikeln und Fallstudien zum Thema Lean, verdrängte die JIT-Terminologie in den 1990er Jahren und darüber hinaus. Im gleichen Zeitraum gab es Bücher und Artikel mit ähnlichen Konzepten und Methoden, aber mit alternativen Namen, darunter Zykluszeitmanagement , zeitbasierter Wettbewerb , schnell reagierende Fertigung , Fließ- und Pull-basierte Produktionssysteme .

JIT hat mehr zu bieten als seine übliche fertigungszentrierte Erklärung. Da die Fertigung mit der Auftragserfüllung für Distributoren, Einzelhändler und Endverbraucher endet und auch Wiederaufbereitung, Reparatur und Gewährleistungsansprüche umfasst, finden die Konzepte und Methoden von JIT nach der Fertigung selbst Anwendung. Ein Buch aus dem Jahr 1993 über „Weltklasse-Distributionslogistik“ befasst sich mit Kanban-Verbindungen ab Fabriken. Und ein in den 1980er Jahren in den USA entwickeltes Hersteller-zu-Händler-Modell, das als schnelle Reaktion bezeichnet wird , hat sich im Laufe der Zeit zu der sogenannten Fast Fashion entwickelt .

Methodik

Die strategischen Elemente von Lean können sehr komplex sein und mehrere Elemente umfassen. Es wurden vier verschiedene Konzepte von Lean identifiziert:

Lean als fester Zustand oder Ziel (schlank sein)
Lean als kontinuierlicher Veränderungsprozess (schlank werden)
Lean als eine Reihe von Tools oder Methoden (Doing Lean/Toolbox Lean)
Lean als Philosophie (Lean Thinking)

Die andere Möglichkeit, Marktrisiken zu vermeiden und das Angebot effizient zu steuern, besteht darin, die Lagerbestände zu reduzieren. P&G hat sein Ziel erreicht, mit Walmart und anderen Großhandelsunternehmen zusammenzuarbeiten, indem es das Reaktionssystem für Lagerbestände direkt an die Lieferantenunternehmen aufgebaut hat.

1999 identifizierten Spear und Bowen vier Regeln, die die „Toyota-DNA“ charakterisieren:

Alle Arbeiten müssen in Bezug auf Inhalt, Reihenfolge, Zeitpunkt und Ergebnis genau festgelegt werden.
Jede Kunde-Lieferanten-Verbindung muss direkt sein, und es muss eine eindeutige Ja- oder Nein-Möglichkeit geben, Anfragen zu senden und Antworten zu erhalten.
Der Weg für jedes Produkt und jede Dienstleistung muss einfach und direkt sein.
Jede Verbesserung muss in Übereinstimmung mit der wissenschaftlichen Methode unter Anleitung eines Lehrers auf der niedrigsten möglichen Ebene in der Organisation erfolgen.

Dies unterscheidet sich grundlegend von den meisten Verbesserungsmethoden und erfordert mehr Ausdauer als die grundlegende Anwendung der Tools, was teilweise für die mangelnde Popularität verantwortlich sein kann. Die Implementierung von "Smooth Flow" deckt bereits vorhandene Qualitätsprobleme auf, und die Abfallreduzierung erfolgt dann als natürliche Konsequenz, eine systemweite Perspektive, die sich eher direkt auf die verschwenderischen Praktiken selbst konzentriert.

Sepheri bietet eine Liste von Methoden der JIT-Fertigung, die „wichtig, aber nicht erschöpfend“ sind:

Housekeeping: Körperliche Organisation und Disziplin.
Gleich beim ersten Mal richtig machen: Mängelbeseitigung.
Rüstreduzierung: flexible Umrüstansätze.
Losgröße Eins: Höchste Losgröße und Flexibilität.
Gleichmäßige Anlagenbelastung: Nivellierung als Kontrollmechanismus.
Ausgeglichener Fluss: Organisieren des Flussplanungsdurchsatzes.
Diversifizierung der Fähigkeiten: multifunktionale Arbeitnehmer.
Kontrolle durch Sichtbarkeit: Kommunikationsmedien für Aktivität.
Vorbeugende Wartung: einwandfreier Lauf, keine Mängel.
Gebrauchstauglichkeit: Herstellbarkeit, Design for Process.
Kompaktes Anlagenlayout: produktorientiertes Design.
Rationalisierung der Bewegungen: Glättung der Materialhandhabung.
Lieferantennetzwerke: Erweiterungen der Fabrik.
Arbeitnehmerbeteiligung: Verbesserungsaktivitäten in kleinen Gruppen.
Zelluläre Fertigung: Produktionsverfahren für den Fluss.
Pull-System: Signal [Kanban] Nachschub-/Nachschubsysteme.

Schlüsselprinzipien und Verschwendung

Womack und Jones definieren Lean als "... eine Möglichkeit, mit immer weniger Menschen mehr und mehr zu erreichen - weniger menschlicher Aufwand, weniger Ausrüstung, weniger Zeit und weniger Platz - und dabei immer näher an den Kunden zu kommen, die genau das sind, was sie wollen" und Übersetzen Sie dies dann in fünf Schlüsselprinzipien:

Wert: Geben Sie den vom Kunden gewünschten Wert an. „Bilden Sie für jedes Produkt ein Team, das während des gesamten Produktionszyklus an diesem Produkt festhält“, „Mit dem Kunden in einen Dialog treten“ (z. B. Stimme des Kunden )
Der Wertstrom: Identifizieren Sie den Wertstrom für jedes Produkt, das diesen Wert bietet, und hinterfragen Sie alle verschwendeten Schritte (in der Regel neun von zehn), die derzeit erforderlich sind, um ihn bereitzustellen
Flow: Lassen Sie das Produkt kontinuierlich durch die verbleibenden Wertschöpfungsstufen fließen
Pull: Einführen von Pull zwischen allen Schritten, bei denen ein kontinuierlicher Fluss möglich ist
Perfektion: Führen Sie zur Perfektion, damit die Anzahl der Schritte und der Zeit- und Informationsaufwand für die Betreuung des Kunden kontinuierlich sinken

Lean basiert auf dem Konzept der kontinuierlichen und inkrementellen Verbesserung von Produkten und Prozessen bei gleichzeitiger Eliminierung redundanter Aktivitäten. "Der Wert von zusätzlichen Aktivitäten ist einfach nur das, wofür der Kunde bereit ist zu zahlen, alles andere ist Verschwendung und sollte eliminiert, vereinfacht, reduziert oder integriert werden."

Zu Grundsatz 2, Abfall, siehe sieben grundlegende Abfallarten unter The Toyota Way . Weitere Abfallarten sind:

Fehlerhafte Waren (Herstellung von Waren oder Dienstleistungen, die nicht den Kundenanforderungen oder -spezifikationen entsprechen, Womack et al., 2003. Siehe Lean Services )
Verschwendung von Fähigkeiten ( Six Sigma )
Unterauslastung der Fähigkeiten (Six Sigma)
Delegieren von Aufgaben mit unzureichender Ausbildung (Six Sigma)
Metriken (mit den falschen Metriken arbeiten oder keine Metriken) (Mika Geoffrey, 1999)
Partizipation (kein Einsatz von Arbeitern, indem man ihnen nicht erlaubt, Ideen und Vorschläge einzubringen und Teil des partizipativen Managements zu sein) (Mika Geoffrey, 1999)
Computer (unsachgemäße Verwendung von Computern: nicht die richtige Software, Schulung zur Nutzung und Zeit mit Surfen, Spielen oder einfach nur Zeitverschwendung) (Mika Geoffrey, 1999)

Implementierung

Ein Papier schlägt vor, dass eine Organisation, die Lean umsetzt, einen eigenen Lean-Plan benötigt, wie er von der „Lean Leadership“ entwickelt wurde. Dies sollte es Lean-Teams ermöglichen, ihren Managern Vorschläge zu unterbreiten, die dann die tatsächlichen Entscheidungen über die Umsetzung treffen. Coaching wird empfohlen, wenn eine Organisation mit Lean beginnt, um dem Produktionspersonal Wissen und Fähigkeiten zu vermitteln. Für eine fundierte Entscheidungsfindung sind Verbesserungsmetriken erforderlich.

Lean-Philosophie und -Kultur sind ebenso wichtig wie Werkzeuge und Methoden. Das Management sollte nicht über Lösungen entscheiden, ohne das wahre Problem durch Beratung des Werkstattpersonals zu verstehen.

Die Lösung eines bestimmten Problems für ein bestimmtes Unternehmen kann keine allgemeine Anwendung finden. Die Lösung muss zum Problem passen.

Value Stream Mapping (VSM) und 5S sind die gängigsten Ansätze, die Unternehmen bei ihren ersten Schritten in Richtung Lean verfolgen. Lean kann sich auf bestimmte Prozesse konzentrieren oder die gesamte Lieferkette abdecken. Mitarbeiter an vorderster Front sollten in VSM-Aktivitäten einbezogen werden. Die schrittweise Implementierung einer Reihe kleiner Verbesserungen entlang der Lieferkette kann die Produktivität steigern.

Benennung

Es wurden alternative Begriffe für JIT-Fertigung verwendet. Die Wahl von Motorola fiel auf Short-Cycle-Manufacturing (SCM). IBM war Continuous-Flow-Manufacturing (CFM) und Demand-Flow-Manufacturing (DFM), ein Begriff, der von dem Berater John Constanza an seinem Institute of Technology in Colorado überliefert wurde. Eine weitere Alternative wurde von Goddard erwähnt, der sagte, dass "das Toyota-Produktionssystem oft fälschlicherweise als das 'Kanban-System' bezeichnet wird", und wies darauf hin, dass Kanban nur ein Element des TPS sowie der JIT-Produktion ist.

Die weit verbreitete Verwendung des Begriffs JIT-Fertigung während der 1980er Jahre verblasste in den 1990er Jahren schnell, als sich der neue Begriff Lean Manufacturing als "ein neuerer Name für JIT" etablierte. Als nur ein Beweis für die Gemeinsamkeit der beiden Begriffe wurde und wird das Toyota Produktionssystem (TPS) weithin als Synonym für JIT und Lean Manufacturing verwendet.

Ziele und Vorteile

Ziele und Vorteile der JIT-Fertigung können auf zwei Arten angegeben werden: erstens in spezifischer und quantitativer Hinsicht durch veröffentlichte Fallstudien; zweitens allgemeine Auflistungen und Diskussion.

Eine Fallstudienzusammenfassung von Daman Products aus dem Jahr 1999 listet die folgenden Vorteile auf: reduzierte Zykluszeiten 97 %, Rüstzeiten 50 %, Vorlaufzeiten von 4 bis 8 Wochen auf 5 bis 10 Tage, Fließstrecke 90 %. Dies wurde durch vier fokussierte (zellulare) Fabriken, Pull-Planung, Kanban, visuelles Management und Mitarbeiterförderung erreicht.

Eine weitere Studie von NCR (Dundee, Schottland) aus dem Jahr 1998, einem Hersteller von auftragsbezogenen Geldautomaten, enthält einige der gleichen Vorteile, konzentriert sich aber auch auf den JIT-Einkauf: Durch die Umstellung auf JIT über ein Wochenende im Jahr 1998 wurden Pufferbestände eliminiert , den Lagerbestand von 47 Tagen auf 5 Tage, die Durchlaufzeit von 15 Tagen auf 2 Tage reduzieren, wobei 60 % der gekauften Teile JIT ankommen und 77 % vom Dock zur Linie gehen und die Lieferanten von 480 auf 165 reduziert werden.

Hewlett-Packard, einer der ersten JIT-Implementierer der westlichen Industrie, stellt Mitte der 1980er Jahre eine Reihe von vier Fallstudien aus vier HP Divisionen bereit. Die vier Divisionen Greeley, Fort Collins, Computer Systems und Vancouver wandten einige, aber nicht alle die gleichen Maßnahmen an. Damals hatte etwa die Hälfte der 52 Divisionen von HP JIT eingeführt.

	Greeley	Fort Collins	Computersysteme	Vancouver
Bestandsreduzierung	2,8 Monate	75%	75%
Reduzierung der Arbeitskosten	30%	fünfzehn%		50%
Platzreduzierung	50%	30%	33 %	40%
WIP-Bestandsreduzierung	22 Tage bis 1 Tag
Produktionssteigerung	100%
Qualitätsverbesserung		30 % Ausschuss, 79 % Nacharbeit	80% Schrott	30% Ausschuss & Nacharbeit
Durchlaufzeitreduzierung		50%	17 Tage bis 30 Stunden
Standardstundenverkürzung	50%
Anzahl der Sendungen steigt				20%

Einsatz in anderen Branchen

Lean-Prinzipien werden erfolgreich in verschiedenen Sektoren und Dienstleistungen wie Call Centern und im Gesundheitswesen angewendet. Im ersteren wurden die Verfahren zur Abfallreduzierung von Lean verwendet, um die Bearbeitungszeit innerhalb und zwischen den Agentenvariationen zu reduzieren, Barrieren hervorzuheben und eine nahezu perfekte Prozesstreue zu erreichen. In letzterem haben sich mehrere Kliniken dem Lean Hospital zugewandt, einem Konzept, das den Patienten in den Vordergrund stellt und so das Engagement und die Motivation der Mitarbeiter sowie die medizinische Qualität und Wirtschaftlichkeit steigert.

Lean-Prinzipien finden auch Anwendung in der Softwareentwicklung und -wartung sowie in anderen Bereichen der Informationstechnologie (IT). Allgemeiner ist der Einsatz von Lean in der Informationstechnologie als Lean IT bekannt . Lean-Methoden sind auch im öffentlichen Sektor anwendbar, aber die meisten Ergebnisse wurden mit einer viel eingeschränkteren Palette von Techniken erzielt, als Lean bietet.

Die Herausforderung bei der Umstellung von Lean auf Services ist der Mangel an weit verbreiteten Referenzimplementierungen, die es den Menschen ermöglichen, zu sehen, wie die direkte Anwendung von Lean Manufacturing-Tools und -Praktiken funktionieren kann und welche Auswirkungen sie haben. Dies erschwert es, das Maß an Überzeugung aufzubauen, das für eine starke Umsetzung als notwendig erachtet wird. Einige Untersuchungen beziehen jedoch weithin anerkannte Beispiele für den Erfolg im Einzelhandel und sogar bei Fluggesellschaften mit den zugrunde liegenden Prinzipien von Lean in Verbindung. Trotzdem bleibt es so, dass die direkten Herstellungsbeispiele von „Techniken“ oder „Werkzeugen“ besser in einen Dienstleistungskontext „übersetzt“ werden müssen, um die prominenteren Umsetzungsansätze zu unterstützen, die noch nicht das Arbeitsniveau erhalten haben oder Öffentlichkeit, die den Implementierern Ansatzpunkte geben würde. Das Ergebnis davon ist, dass sich jede Implementierung oft „wegfühlt“, wie dies auch bei den frühen industriellen Engineering- Praktiken von Toyota der Fall ist . Dies legt großen Wert auf Sponsoring, um diese experimentellen Entwicklungen zu fördern und zu schützen.

Lean Management wird heute auch in fertigungsfremden Prozessen und administrativen Prozessen umgesetzt. In fertigungsfremden Prozessen liegt noch großes Potenzial zur Optimierung und Effizienzsteigerung.

Kritik

Laut Williams wird es notwendig, Lieferanten zu finden, die in der Nähe sind oder Materialien mit begrenzter Vorlaufzeit schnell liefern können. Bei der Bestellung kleiner Materialmengen können jedoch die Mindestbestellrichtlinien der Lieferanten ein Problem darstellen.

Arbeitnehmer sind in Fabriken, die just-in-time und flexible Produktionstechniken einsetzen, von prekärer Arbeit bedroht . Eine Längsschnittstudie über US-Arbeitnehmer seit 1970 zeigt, dass Arbeitgeber, die ihre Belegschaft leicht an die Angebots- und Nachfragebedingungen anpassen möchten, durch die Schaffung von mehr atypischen Arbeitsvereinbarungen wie Vertragsarbeit und Zeitarbeit reagieren.

Naturkatastrophen und vom Menschen verursachte Katastrophen werden den Fluss von Energie, Gütern und Dienstleistungen unterbrechen. Die nachgelagerten Kunden dieser Waren und Dienstleistungen werden ihrerseits ihr Produkt nicht produzieren oder ihre Dienstleistung erbringen können, weil sie mit Lieferungen "just in time" gerechnet haben und daher wenig oder keinen Lagerbestand haben. Die Störung des Wirtschaftssystems wird je nach Art und Schwere der ursprünglichen Katastrophe bis zu einem gewissen Grad kaskadieren. Je größer die Katastrophe, desto schlimmer die Auswirkungen auf Just-in-Time-Ausfälle. Elektrische Energie ist das ultimative Beispiel für Just-in-Time-Lieferung. Ein schwerer geomagnetischer Sturm könnte die Stromversorgung für Stunden bis Jahre lokal oder sogar global unterbrechen. Ein Mangel an Vorräten zur Reparatur des elektrischen Systems hätte katastrophale Auswirkungen.

Die COVID-19-Pandemie hat zu Störungen in den JIT-Praktiken geführt, wobei verschiedene Quarantänebeschränkungen für den internationalen Handel und die Handelsaktivitäten im Allgemeinen die Versorgung unterbrachen, während es an Lagerbeständen fehlte, um die Störung zu bewältigen; zusammen mit einer erhöhten Nachfrage nach medizinischer Versorgung wie persönlicher Schutzausrüstung (PSA) und Beatmungsgeräten und sogar Panikkäufen, einschließlich verschiedener im Inland hergestellter (und damit weniger gefährdeter Produkte) wie dem Panikkauf von Toilettenpapier , stören die regelmäßige Nachfrage. Dies hat zu Vorschlägen geführt, dass Lagerbestände und Diversifizierung der Lieferanten stärker fokussiert werden sollten.

Kritiker von Lean argumentieren, dass diese Managementmethode erhebliche Nachteile hat, insbesondere für die Mitarbeiter von Unternehmen, die unter Lean arbeiten. Häufig wird an Lean kritisiert, dass die Sicherheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter nicht berücksichtigt werden. Lean Manufacturing ist mit einem erhöhten Stresslevel bei den Mitarbeitern verbunden, die eine geringe Fehlerquote in ihrer Arbeitsumgebung haben, die Perfektion erfordert. Lean konzentriert sich auch zu sehr auf die Reduzierung von Verschwendung, was dazu führen kann, dass das Management Unternehmensbereiche reduziert, die für die kurzfristige Produktivität des Unternehmens nicht wesentlich sind, aber dennoch für das Erbe des Unternehmens wichtig sind. Lean konzentriert sich auch zu sehr auf die Gegenwart, was die Zukunftspläne eines Unternehmens behindert.

Kritiker ziehen auch einen negativen Vergleich zwischen Lean und dem wissenschaftlichen Management des 19. Jahrhunderts , das von der Arbeiterbewegung bekämpft wurde und in den 1930er Jahren als veraltet galt. Schließlich wird Lean dafür kritisiert, dass es keine einheitliche Methodik gibt: "Lean ist mehr eine Kultur als eine Methode, und es gibt kein einheitliches Lean-Production-Modell."

Nach Jahren des Erfolgs von Toyotas Lean Production hat die Konsolidierung der Supply-Chain-Netzwerke Toyota in der rasanten Expansion zum weltweit größten Automobilhersteller gemacht. Im Jahr 2010 machte die Krise sicherheitsbezogener Probleme bei Toyota andere Autohersteller, die das Lieferkettensystem von Toyota duplizierten, vorsichtig, dass ihnen das gleiche Rückrufproblem passieren könnte. James Womack hatte Toyota gewarnt, dass die Zusammenarbeit mit einzelnen ausgelagerten Zulieferern unerwartete Probleme mit sich bringen könnte.

Lean Manufacturing unterscheidet sich von Lean Enterprise. Jüngste Forschungen belegen die Existenz mehrerer schlanker Fertigungsprozesse, jedoch nur von wenigen schlanken Unternehmen. Ein Unterscheidungsmerkmal ist Lean Accounting und Standardkostenrechnung. Für die Standardkostenrechnung sind SKUs schwer zu erfassen. SKUs beinhalten zu viel Hypothese und Varianz, dh SKUs haben zu viel Unbestimmtheit. Die Fertigung sollte in Erwägung ziehen, sich von der traditionellen Buchführung zu verabschieden und eine schlanke Buchführung einzuführen. Ein erwarteter Gewinn bei der Verwendung von Lean Accounting ist die aktivitätsbasierte Kostentransparenz, dh die Messung der direkten und indirekten Kosten in jedem Schritt einer Aktivität, anstatt der traditionellen Kostenrechnung, die sich auf Arbeit und Material beschränkt.

Siehe auch

Anmerkungen

Verweise

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Weiterlesen

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Externe Links

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