Lieferantenbeziehungsmanagement - Supplier relationship management

Lieferantenbeziehungsmanagement ( SRM ) ist die systematische, unternehmensweite Bewertung der Stärken und Fähigkeiten von Lieferanten in Bezug auf die Gesamtgeschäftsstrategie , die Festlegung, welche Aktivitäten mit verschiedenen Lieferanten zu unternehmen sind , sowie die Planung und Durchführung aller Interaktionen mit Lieferanten, in a koordinierte Mode über den gesamten Beziehungslebenszyklus hinweg , um den durch diese Interaktionen erzielten Wert zu maximieren. Der Fokus von SRM liegt auf der Entwicklung wechselseitiger, für beide Seiten vorteilhafter Beziehungen mit strategischen Lieferpartnern, um ein höheres Maß an Innovation und Wettbewerbsvorteilen zu erzielen, als dies durch einen unabhängigen Betrieb oder durch eine traditionelle Transaktionskaufvereinbarung möglich wäre. Zu den grundlegenden Disziplinen, die ein effektives SRM unterstützen, gehören das Lieferanteninformationsmanagement, die Compliance, das Risikomanagement und das Leistungsmanagement.

Das Ziel von SRM ist es, den Wert dieser Interaktionen zu maximieren. In der Praxis bedeutet SRM, engere, kooperativere Beziehungen zu wichtigen Lieferanten aufzubauen, um neue Werte zu entdecken und zu realisieren und das Risiko eines Ausfalls zu reduzieren.

SRM ist analog zum Kundenbeziehungsmanagement . So wie Unternehmen im Laufe der Zeit mehrfach mit ihren Kunden interagieren, interagieren sie auch mit Lieferanten – Vertragsverhandlungen , Einkauf, Logistik- und Liefermanagement, Zusammenarbeit beim Produktdesign usw. Der Ausgangspunkt für die Definition von SRM ist die Erkenntnis, dass diese verschiedenen Interaktionen mit Lieferanten sind nicht diskret und unabhängig – stattdessen werden sie genau und sinnvoll als eine Beziehung betrachtet, die über Funktions- und Geschäftseinheiten -Touchpoints hinweg und während des gesamten Beziehungslebenszyklus koordiniert verwaltet werden kann und sollte .

Komponenten von SRM

SRM erfordert eine konsistente Vorgehensweise und ein definiertes Verhaltensmuster, das im Laufe der Zeit Vertrauen fördert. Effektives SRM erfordert nicht nur die Institutionalisierung neuer Wege der Zusammenarbeit mit Schlüssellieferanten, sondern auch den aktiven Abbau bestehender Richtlinien und Praktiken, die die Zusammenarbeit behindern und den potenziellen Wert, der aus den Beziehungen mit Schlüssellieferanten abgeleitet werden kann, einschränken können. Gleichzeitig sollte SRM wechselseitige Veränderungen in Prozessen und Richtlinien bei Lieferanten mit sich bringen.

Organisatorische Struktur

Es gibt zwar kein richtiges Modell für den Einsatz von SRM auf Organisationsebene , aber es gibt eine Reihe von Strukturelementen, die in den meisten Kontexten relevant sind:

  1. Ein formelles SRM-Team oder Büro auf Unternehmensebene. Der Zweck einer solchen Gruppe besteht darin, SRM-Aktivitäten über Funktionen und Geschäftsbereiche hinweg zu erleichtern und zu koordinieren. SRM ist von Natur aus funktionsübergreifend und erfordert eine gute Kombination aus kaufmännischen, technischen und zwischenmenschlichen Fähigkeiten . Diese „weicheren“ Fähigkeiten in den Bereichen Kommunikation, Zuhören, Beeinflussung und Bewältigung von Veränderungen sind entscheidend für die Entwicklung starker und vertrauensvoller Arbeitsbeziehungen.
  2. Eine formelle Rolle als Relationship Manager oder Supplier Account Manager. Diese Personen sitzen oft in der Geschäftseinheit, die am häufigsten mit diesem Lieferanten interagiert, oder werden von einem Kategoriemanager in der Beschaffungsfunktion besetzt . Bei dieser Rolle kann es sich um eine dedizierte Vollzeitposition handeln, obwohl die Verantwortung für das Beziehungsmanagement je nach Komplexität und Bedeutung der Lieferantenbeziehung Teil breiterer Rollen sein kann (siehe Lieferantensegmentierung). SRM-Manager verstehen die geschäftlichen und strategischen Ziele ihrer Lieferanten und sind in der Lage, Probleme aus der Sicht des Lieferanten zu sehen und gleichzeitig die Anforderungen und Prioritäten ihrer eigenen Organisation abzuwägen.
  3. Ein Executive Sponsor und bei komplexen, strategischen Lieferantenbeziehungen ein funktionsübergreifender Lenkungsausschuss . Diese Personen bilden eine klare Verbindung zwischen SRM-Strategien und Gesamtgeschäftsstrategien, dienen dazu, die relative Priorisierung zwischen den unterschiedlichen Zielen eines Unternehmens zu bestimmen, wenn sie sich auf Lieferanten auswirken, und fungieren als Streitbeilegungsgremium.

Führung

Das SRM-Büro und die Lieferkettenfunktion sind in der Regel für die Definition des SRM-Governance-Modells verantwortlich, das einen klaren und gemeinsam vereinbarten Governance-Rahmen für einige strategische Top-Lieferanten umfasst. Eine wirksame Governance sollte nicht nur die Benennung von leitenden Sponsoren sowohl beim Kunden als auch beim Lieferanten und dedizierten Relationship Managern umfassen, sondern auch ein Face-Off-Modell, das Mitarbeiter in den Bereichen Engineering , Beschaffung, Betrieb, Qualität und Logistik mit ihren Lieferantenkollegen verbindet; eine regelmäßige Abfolge von operativen und strategischen Planungs- und Überprüfungssitzungen; und klar definierte Eskalationsverfahren, um eine schnelle Lösung von Problemen oder Konflikten auf der entsprechenden Organisationsebene zu gewährleisten.

Ein effektives Lieferantenbeziehungsmanagement erfordert eine unternehmensweite Analyse der Aktivitäten, die mit jedem Lieferanten zu unternehmen sind. Die gängige Praxis der Implementierung eines „One-Size-Fits-All“-Ansatzes für das Lieferantenmanagement kann Ressourcen strapazieren und den potenziellen Wert begrenzen, der aus strategischen Lieferantenbeziehungen abgeleitet werden kann. Im Gegensatz dazu geht es bei der Lieferantensegmentierung darum zu bestimmen, welche Art von Interaktionen mit verschiedenen Lieferanten zu haben sind und wie diese Interaktionen am besten zu verwalten sind, nicht nur als getrennte Gruppe isolierter Transaktionen, sondern auf koordinierte Weise im gesamten Unternehmen. Lieferanten können nicht nur nach Ausgaben segmentiert werden, sondern auch nach dem gesamten potenziellen Wert (gemessen über mehrere Dimensionen), der durch Interaktionen mit ihnen realisiert werden kann. Darüber hinaus können Lieferanten nach dem Risikograd segmentiert werden, dem die Realisierung dieses Wertes unterliegt.

Gemeinsame Aktivitäten

Gemeinsame Aktivitäten mit Lieferanten können umfassen;

  • Lieferantengipfel, bei denen alle strategischen Lieferanten zusammenkommen, um die Unternehmensstrategie zu teilen, Feedback zu seinem strategischen Lieferantenbeziehungsmanagementprogramm zu geben und Feedback und Vorschläge von wichtigen Lieferanten einzuholen.
  • Executive-to-Executive-Meetings
  • Strategische Geschäftsplanungsmeetings, bei denen sich Beziehungsleiter und technische Experten treffen, um gemeinsame Möglichkeiten, potenzielle Hindernisse für die Zusammenarbeit, erforderliche Aktivitäten und Ressourcen zu diskutieren und Strategien und relevante Markttrends auszutauschen . Gemeinsame Geschäftsplanungsmeetings werden oft von einem klaren Prozess begleitet, um Ideen und Innovationen von Lieferanten zu erfassen, sie an relevante Stakeholder weiterzuleiten und sicherzustellen, dass sie auf ihre kommerzielle Eignung bewertet und entwickelt und implementiert werden, wenn sie als wirtschaftlich tragfähig erachtet werden.
  • Operative Geschäftsprüfungen, bei denen Personen, die für das tägliche Management der Beziehung verantwortlich sind, den Fortschritt bei gemeinsamen Initiativen, die operative Leistung und Risiken überprüfen.

Wertmessung

SRM bietet einen Wettbewerbsvorteil, indem es Talente und Ideen von wichtigen Lieferpartnern nutzt und in Produkt- und Serviceangebote für Endkunden umsetzt. Ein Instrument zur Überwachung der Leistung und zur Identifizierung von Bereichen mit Verbesserungsbedarf ist die gemeinsame, wechselseitige Leistungsbewertungskarte. Eine Balanced Scorecard umfasst eine Mischung aus quantitativen und qualitativen Messgrößen, einschließlich der Einschätzung der Qualität der Beziehung durch wichtige Teilnehmer. Diese KPIs werden zwischen Kunde und Lieferant geteilt und gemeinsam überprüft, was die Tatsache widerspiegelt, dass die Beziehung wechselseitig und kollaborativ ist und dass für den Erfolg eine starke Leistung auf beiden Seiten erforderlich ist. Fortgeschrittene Unternehmen führen 360-Grad-Scorecards durch, bei denen auch strategische Lieferanten nach Feedback zu ihrer Leistung befragt werden, deren Ergebnisse in die Scorecard integriert werden.

Eine Praxis führender Organisationen besteht darin, spezifische SRM-Einsparungen zu verfolgen, die auf der Ebene einzelner Lieferanten und auch auf aggregierter SRM-Programmebene durch bestehende Systeme zur Messung des Einkaufsvorteils erzielt wurden. Ein Teil der Herausforderung bei der Messung der finanziellen Auswirkungen von SRM besteht darin, dass SRM auf viele Arten zur finanziellen Leistung beitragen kann. Dazu gehören Kosteneinsparungen (z. B. Meistbegünstigungspreise für Kunden, gemeinsame Anstrengungen zur Verbesserung von Design, Fertigung und Servicebereitstellung für mehr Effizienz ); zusätzliche Einnahmemöglichkeiten (z. B. frühzeitiger oder exklusiver Zugang zu innovativer Lieferantentechnologie; gemeinsame Anstrengungen zur Entwicklung innovativer Produkte, Funktionen, Verpackungen usw. Vermeidung von Fehlbeständen durch gemeinsame Nachfrageprognosen); und verbessertes Risikomanagement. In einer Vantage Partners-Studie aus dem Jahr 2004 gaben die Befragten an, dass sie durch die Implementierung von Best Practices für das Lieferantenbeziehungsmanagement im Durchschnitt etwas mehr als 43 Millionen US-Dollar einsparen könnten. Ein Bericht der Aberdeen Group aus dem Jahr 2011 ergab, dass die Best-in-Class-Unternehmen 38 % mehr waren wahrscheinlicher als andere Tools zur Lieferantenrisikoanalyse und -minderung verwenden. Zu den von der Aberdeen Group Research empfohlenen Maßnahmen gehörten die Standardisierung der Lieferantenmanagementpraktiken und die Verbesserung der Qualität der Lieferantendaten.

Systematische Zusammenarbeit

In der Praxis erweitert SRM den Umfang der Interaktion mit Schlüssellieferanten über traditionelle Buy-Sell-Transaktionen hinaus auf andere gemeinsame Aktivitäten, die auf einer Verschiebung beruhen.

  • Disziplinierter und systematischerer und oft erweiterter Informationsaustausch
  • Gemeinsame Bedarfsprognose und Prozess-Reengineering (hat Einsparungen von 10-30 Prozent für führende Unternehmen ermöglicht).

Technik und Systeme

Es gibt unzählige technologische Lösungen, die angeblich SRM ermöglichen sollen. Diese Systeme können verwendet werden, um Leistungsdaten von Lieferanten über Standorte, Geschäftsbereiche und/oder Regionen hinweg zu sammeln und zu verfolgen. Der Vorteil ist ein umfassenderes und objektiveres Bild der Lieferantenleistung, das verwendet werden kann, um bessere Sourcing-Entscheidungen zu treffen und systemische Lieferantenleistungsprobleme zu identifizieren und zu beheben. Es ist wichtig zu beachten, dass SRM-Software zwar wertvoll ist, aber ohne die anderen Geschäftsstruktur- und Prozessänderungen, die im Rahmen der Implementierung von SRM als Strategie empfohlen werden, nicht implementiert werden kann.

Herausforderungen

  • Erstellen der Business Cases
  • Executive-Sponsoring
  • Berechnung des ROI
  • Entwicklung eines SRM-Verkaufsgesprächs
  • Anbieter mit SRM-Fähigkeiten finden

SRM und Lieferantenleistungsmanagement

Über den Unterschied zwischen Supplier Performance Management (SPM) und SRM kann es zu Verwirrung kommen . SPM ist eine Untermenge von SRM. Der Unterschied zwischen SPM und SRM lässt sich einfach so ausdrücken, dass es bei ersterem darum geht, sicherzustellen, dass der Lieferant das hält, was im Vertrag versprochen wurde, was auf einen engen, einseitigen Prozess hindeutet. Im Gegensatz dazu geht es bei SRM darum, den Wert für beide Parteien gemeinsam zu steigern, was zu niedrigeren Kosten, verringertem Risiko, höherer Effizienz, besserer Qualität und Zugang zu Innovation führt. Dies erfordert einen Fokus sowohl auf die Verhandlung des Vertrags als auch auf das Management der resultierenden Beziehung während der gesamten Implementierung sowie auf systematische gemeinsame Anstrengungen zur Wertermittlung.

Implementierung

Der Autor Lars Kuch Pedersen schlägt vor, dass es fünf Schlüsselschritte bei der Implementierung eines SRM-Programms gibt:

  1. Segmentierung der Lieferantenbasis
  2. Festlegung der Ziele für das SRM-Programm
  3. Messung der Lieferantenleistung an den Zielen
  4. Einbindung der Lieferanten, Transparenz und Ausrichtung
  5. Zusammenarbeit und kontinuierliche Verbesserung .

Verweise