Keine Schäden - Zero Defects

Dieser Artikel befasst sich mit dem Qualitätsmanagementprogramm. Für die amerikanische Hardcore-Punk-Band siehe 0DFx .
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Zero Defects (oder ZD ) war ein vom Management geführtes Programm zur Beseitigung von Defekten in der Industrieproduktion, das von 1964 bis Anfang der 1970er Jahre in der amerikanischen Industrie eine kurze Popularität genoss. Der Qualitätsexperte Philip Crosby nahm es später in seine "Absolutes of Quality Management" auf und erlebte in den 1990er Jahren eine Renaissance in der amerikanischen Automobilindustrie - als Leistungsziel mehr als als Programm. Obwohl es für jede Art von Unternehmen anwendbar ist, wurde es hauptsächlich in Lieferketten eingesetzt, wo immer große Mengen von Komponenten gekauft werden (gängige Artikel wie Schrauben und Muttern sind gute Beispiele).

Definition

"[...] Zero Defects ist ein Managementinstrument, das auf die Reduzierung von Fehlern durch Prävention abzielt. Es soll Menschen motivieren, Fehler zu verhindern, indem ein ständiger, bewusster Wunsch entwickelt wird, ihre Arbeit gleich beim ersten Mal richtig zu machen." - Null Fehler: Eine neue Dimension der Qualitätssicherung

Zero Defects versucht direkt die Einstellung umzukehren, dass die Anzahl der Fehler, die ein Mitarbeiter macht, keine Rolle spielt, da die Inspektoren sie abfangen, bevor sie den Kunden erreichen. Dies steht im Gegensatz zu Aktivitäten, die sich direkt auf den Arbeitnehmer auswirken, z. B. den Erhalt eines Gehaltsschecks in der richtigen Höhe. Zero Defects beinhaltet die Überholung des Arbeitnehmers, "um sich persönlich für alles zu interessieren, was er tut [,] indem er ihn davon überzeugt, dass seine Arbeit genauso wichtig ist wie die Aufgabe des Arztes oder des Zahnarztes."

Geschichte

Die Entwicklung von Zero Defects wird Philip B. Crosby , einem Leiter der Qualitätskontrollabteilung des Pershing-Raketenprogramms bei der Martin Company , zugeschrieben, obwohl mindestens eine zeitgenössische Referenz eine kleine, nicht genannte Gruppe von Martin-Mitarbeitern angibt.

Zero Defects ist nicht die erste Anwendung von Motivationstechniken auf die Produktion: Während des Zweiten Weltkriegs zielte das "E for Excellence" -Programm des Kriegsministeriums darauf ab , die Produktion zu steigern und Abfall zu minimieren.

NASA Zero Defects Award aus dem Apollo-Programm

Der Kalte Krieg führte in den 1950er und 1960er Jahren zu erhöhten Ausgaben für die Entwicklung der Verteidigungstechnologie. Aufgrund des sicherheitskritischen Charakters solcher Technologien, insbesondere von Waffensystemen, beschäftigten Regierung und Verteidigungsunternehmen Hunderttausende von Personen mit der Inspektion und Überwachung hochkomplexer Produkte, die aus Hunderttausenden von Einzelteilen zusammengesetzt waren. Diese Aktivität deckte routinemäßig Fehler in Design, Herstellung und Montage auf und führte zu einem teuren, langwierigen Zyklus von Inspektion, Nacharbeit, erneuter Überprüfung und erneutem Test. Darüber hinaus erhöhten Berichte über spektakuläre Raketenausfälle in der Presse den Druck, Fehler zu beseitigen.

1961 unternahm das Werk der Martin Company in Orlando, Florida, Anstrengungen, um das Qualitätsbewusstsein zu stärken, und startete speziell ein Programm, um die Anzahl der Defekte an der Pershing-Rakete innerhalb eines halben Jahres auf die Hälfte des akzeptablen Qualitätsniveaus zu senken . Anschließend forderte die Armee die Auslieferung der Rakete einen Monat vor dem Vertragsdatum im Jahr 1962. Martin stellte alle Ressourcen zur Verfügung, um dieser Herausforderung zu begegnen, und lieferte das System ohne Unstimmigkeiten in Hardware und Dokumentation aus und konnte den Betrieb innerhalb eines Tages demonstrieren des Starts des Setups. Nach einer Überprüfung, wie Martin in der Lage war, die Erwartungen zu übertreffen, kam das Management zu dem Schluss, dass es in der Vergangenheit zwar nicht auf Perfektion bestanden hatte, dies jedoch in diesem Fall der Fall war, und dies war alles, was erforderlich war, um eine hervorragende Produktqualität zu erreichen.

Das Management beauftragte ein Team, das Phänomen zu untersuchen und einen Aktionsplan zu erstellen, der die organisierenden, motivierenden und initiierenden Elemente von Zero Defects wurde. Das Verteidigungsministerium nahm dies ebenfalls zur Kenntnis und begann 1964, seine Lieferanten aktiv zu ermutigen, Zero Defects-Programme einzuführen. Das Interesse externer Firmen, darunter Litton Industries , Thiokol , Westinghouse und Bendix Corporation , an dem Programm war groß und viele besuchten Martin, um mehr darüber zu erfahren. Ihr Feedback wurde aufgenommen und rundete das Programm ab. Insbesondere schlug General Electric vor, die Beseitigung von Fehlerursachen in das Programm aufzunehmen.

Martin behauptete, dass in den ersten beiden Jahren des Programms die Fehler in der Hardware im Rahmen einer staatlichen Prüfung um 54% reduziert wurden. General Electric meldete eine Reduzierung der Nacharbeits- und Schrottkosten um 2 Mio. USD, RCA berichtete, dass 75% seiner Abteilungen in einem Geschäftsbereich Zero Defects erreichten, und Sperry Corporation meldete eine Reduzierung der Defekte um 54% innerhalb eines einzigen Jahres.

Während seiner Blütezeit wurde es unter anderem von General Electric , der ITT Corporation , Montgomery Ward und der US-Armee übernommen .

Während Zero Defects in der Luft- und Raumfahrt- und Verteidigungsindustrie begann, wurde es 30 Jahre später in der Automobilwelt regeneriert. In den neunziger Jahren haben große Unternehmen der Automobilindustrie ihre Kosten gesenkt, indem sie ihre Qualitätsprüfungsprozesse reduziert und von ihren Lieferanten eine drastische Verbesserung der Qualität ihrer Lieferungen gefordert haben.

Spätere Entwicklungen

1979 schrieb Crosby Quality Is Free: Die Kunst, Qualität sicher zu machen, die die Idee von Null Fehlern in einem Qualitätsmanagement-Reifegradraster , in einem 14-stufigen Qualitätsverbesserungsprogramm und im Konzept der "Absoluten des Qualitätsmanagements" bewahrte. . Das Programm zur Qualitätsverbesserung umfasste Ideen, die von anderen entwickelt oder populär gemacht wurden (z. B. Qualitätskosten (Schritt 4), Schulung der Mitarbeiter (Schritt 8) und Qualitätsräte (Schritt 13)), mit den Kernmotivationstechniken von Broschüren, Filmen, Postern, Reden und das Herzstück des "ZD-Tages".

Absolutes Qualitätsmanagement

Laut Crosby gibt es vier Absolute:

1. "Die Definition von Qualität ist Konformität mit Anforderungen"

Neulinge in der Fertigung bringen ihre eigenen vagen Eindrücke von der Qualität mit. Um jedoch qualitätsbezogene Probleme anzugehen, muss eine breite Übereinstimmung darüber bestehen, was Qualität für ein bestimmtes Produkt bedeutet. Kundenbedürfnisse und -erwartungen müssen auf messbare Größen wie Länge, Glätte oder Rundheit reduziert und für jede ein Standard festgelegt werden. Diese werden zu den Anforderungen für ein Produkt, und die Organisation muss prüfen oder messen, was aus dem Produktionsprozess hervorgeht, um festzustellen, ob das Produkt diesen Anforderungen entspricht oder nicht. Eine wichtige Folgerung daraus ist, dass die Arbeitnehmer, wenn das Management diese Anforderungen nicht spezifiziert, ihre eigenen erfinden, die möglicherweise nicht mit dem übereinstimmen, was das Management beabsichtigt hätte, wenn sie zunächst explizite Anforderungen gestellt hätten.

2. "Das Qualitätssystem ist Prävention"

Unternehmen konzentrieren sich in der Regel auf die Inspektion, um sicherzustellen, dass fehlerhafte Produkte den Kunden nicht erreichen. Dies ist jedoch sowohl kostspielig als auch lässt Abweichungen durch. Prävention in Form der "Verpflichtung, uns ständig bewusst darum zu bemühen, unsere Arbeit gleich beim ersten Mal richtig zu machen", ist der einzige Weg, um Null Fehler zu garantieren. Darüber hinaus trägt die Untersuchung des Produktionsprozesses auf Schritte, in denen Fehler auftreten können, und die Fehlerprüfung zu einer fehlerfreien Produktion bei.

3. "Der Leistungsstandard ist Null Fehler"

Zumindest während der wirtschaftlichen Expansion nach dem Zweiten Weltkrieg hatten die Arbeiter insgesamt eine mangelhafte Haltung gegenüber der Arbeit. Crosby sah in der statistischen Qualitätskontrolle und dem Standard MIL-Q-9858 einen Beitrag dazu durch akzeptable Qualitätsniveaus - ein Konzept, das eine bestimmte Anzahl akzeptabler Fehler zulässt und die Einstellung verstärkt, dass Fehler unvermeidlich sind. Ein weiterer Beitrag ist der selbst auferlegte Druck, etwas zu verkaufen, auch wenn das Ding defekt ist. Die Arbeitnehmer müssen "die Einstellung von Zero Defects zu ihrem persönlichen Standard machen".

4. "Die Messung der Qualität ist der Preis für Nichtkonformität"

Um Führungskräfte davon zu überzeugen, Maßnahmen zur Lösung von Problemen mit schlechter Qualität zu ergreifen, müssen die mit schlechter Qualität verbundenen Kosten monetär gemessen werden. Crosby verwendet den Begriff "Preis der Nichteinhaltung" gegenüber " Qualitätskosten ", um den falschen Eindruck zu überwinden, dass höhere Qualität höhere Kosten erfordert. Beim Schreiben von Quality Is Free sollte gezeigt werden, dass sich die Bemühungen zur Qualitätsverbesserung amortisieren. Crosby unterteilt qualitätsbezogene Kosten in den Preis für Konformität und den Preis für Nichtkonformität. Der Konformitätspreis beinhaltet qualitätsbezogene Planung, Inspektion und Prüfung; Der Preis für Nichteinhaltung beinhaltet Ausschuss, Nacharbeit, Garantieansprüche und ungeplanten Service

Kritik

Der Hauptkritikpunkt ist der Aufwand, der erforderlich ist, um die Leistung jeder Person in einer Organisation zu überprüfen. Das Vertrauen in das Programm und damit die Einhaltung des Programms schwindet ohne diese Überprüfung.

Punkt 10 der 14 Punkte von Deming (" Beseitigung von Slogans, Ermahnungen und Zielen für die Belegschaft, die keine Mängel und neue Produktivitätsniveaus fordern . ") Ist eindeutig auf ZD gerichtet. Joseph M. Juran kritisierte auch ZD.

Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass Zero Defects ein Motivationsprogramm ist, das die Mitarbeiter dazu ermutigen soll, bessere Leistungen zu erbringen. Crosby erklärte: "Motivation hat nichts damit zu tun ... Es geht lediglich darum, Leistungsstandards festzulegen, die niemand missverstehen kann, und dann eine bidirektionale Kommunikationsübung zu starten, um alle darüber zu informieren." Er beschuldigte die Handlungen und Einstellungen des Managements, die Möglichkeit für Mängel geschaffen zu haben.

Siehe auch

Anmerkungen

Verweise

Weiterführende Literatur

Externe Links